Quelle relation entre autonomie et flexibilité ?

Offrir un cadre motivant et épanouissant à ses collaborateurs passe aujourd’hui par la capacité de l’employeur à trouver le juste équilibre entre autonomie et flexibilité, selon la nature du travail de l’entreprise.

Comme cela a été dit à maintes reprises, il n’existe pas d’approche « modèle » pour le travail hybride. En effet, le fait que chaque organisation puisse déterminer ce qui lui convient le mieux est peut-être l’un de ses attributs les plus attrayants.

Une forme d’hybride – le travail à domicile et au bureau, mais avec un nombre obligatoire de jours par semaine au bureau – est acceptée comme la version la plus courante. Cela peut être dû en partie à un haut niveau de plaidoyer pour ce modèle par de nombreuses grandes organisations mondiales telles qu’Adobe, Citigroup et Google.

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Il existe cependant de nombreuses autres façons de constituer un capital humain hybride. Et peut-être que la façon la plus simple de distinguer ces modèles hybrides les uns des autres n’est pas nécessairement par où un collaborateur travaille ou quand, mais par le degré d’autonomie dont il dispose pour décider cela par lui-même.

Pour nous aider à comprendre le degré d’autonomie nécessaire pour obtenir le niveau souhaité de flexibilité des employés, nous avons créé la hiérarchie ci-dessous. Cette hiérarchie examine les modalités de travail les plus courantes dans le monde aujourd’hui par rapport au degré d’autonomie et de flexibilité qu’elles facilitent.

• Faible autonomie, faible flexibilité : je suis mandaté pour être au bureau à temps plein.

• Faible autonomie, flexibilité moyenne: je travaille à la fois de chez moi et du bureau, mais mon organisation me dit quels jours être à quel endroit (par exemple, le service marketing est requis au bureau le lundi et le mercredi, mais doit travailler à distance le mardi, le jeudi , et vendredi).

• Autonomie moyenne, flexibilité moyenne : Je peux travailler à partir de plusieurs emplacements, mais avec un nombre minimum de jours requis au bureau chaque semaine.

• Autonomie moyenne, grande flexibilité : je suis mandaté pour travailler à distance à temps plein mais je peux choisir où je veux travailler.

• Grande autonomie, grande flexibilité : je peux travailler n’importe où, n’importe quand, avec un accès complet à l’espace de bureau de mon organisation.

Les collaborateurs auxquels leur organisation accorde une grande autonomie ont par définition un plus grand accès à la flexibilité en raison de l’absence de restrictions géographiques imposées à leur travail. Notez que cela ne signifie pas que tous les collaborateurs à haute autonomie choisiront d’exercer cette flexibilité en travaillant dans des endroits différents, mais simplement qu’ils le pourraient s’ils le voulaient. Il n’en va pas de même pour les collaborateurs auxquels leur organisation accorde un faible degré d’autonomie.

Depuis la transition du travail à distance de la pandémie, un arrangement « autonomie moyenne, flexibilité moyenne » a gagné le plus de terrain au sein des organisations. Cela n’est pas non plus une surprise, car il est susceptible d’être considéré comme un juste compromis entre l’autonomie absolue des collaborateurs et les mandats à temps plein. Mais comme le montrent les données, les employés veulent de la flexibilité par le biais de l’autonomie et sont prêts à chercher un emploi ailleurs s’ils ne le reçoivent pas. Ainsi, la maximisation de l’autonomie des employés devient moins un avantage sur le lieu de travail qu’un élément nécessaire pour rester compétitif et pertinent en tant qu’organisation.