De nombreuses statistiques estiment que d’ici 2030, la génération Y pourrait représenter jusqu’à 50 à 75 % de la main-d’œuvre mondiale. Essentiellement, la main-d’œuvre millénaire s’accroitra sûrement à l’avenir. Cela signifie que le lieu de travail contemporain et futur pourrait être plus inclusif en termes d’âge. Les milléniaux devront partager l’espace avec la génération X et les baby-boomers. Alors que les transformations technologiques du lieu de travail sont généralement considérées comme le domaine des natifs numériques (principalement les Millennials et les Gen-Zers), elles sont désormais normalisées au point d’être accessibles à presque tous. Tandis que ces jeunes générations sont de plus en plus intronisées dans les bureaux, le monde de l’entreprise doit encore saisir et anticiper les transformations qu’elles vont catalyser.
Il est maintenant évident qu’à mesure que chaque génération entre sur le lieu de travail, elle aura besoin de différentes méthodes de communication, de gestion et aura des attentes et des modes de travail distincts. Ces jeunes générations d’employés viennent avec leur propre culture du travail, leurs propres valeurs et une toute nouvelle conception des relations employeur-employé. Le berceau des travailleurs de la génération Y est une économie et un marché du travail en constante mutation. Ce qui fait vraiment de la génération Y un phénomène intéressant pour le développement du lieu de travail, c’est que leur intégration a coïncidé avec la croissance des start-ups, des services numériques et de l’industrie technologique. Ces derniers attirent une partie importante de cette population, mais établissent aussi des normes en matière de gestion et de processus de travail propres aux milléniaux.
Selon l’un des derniers rapports de Gallup, intitulé How Millennials Want to Work and Live, les caractéristiques du marché du travail contemporain, où les dynamiques de pouvoir liant les talents aux employeurs sont plus ou moins équilibrés ; où l’acquisition de talents implique un effort actif de la part de l’employeur pour répondre aux demandes des candidats, ont rendu cette dynamique entre salariés et employeurs beaucoup plus délicate. Comme cité dans le rapport : « Les dirigeants savent aussi que le « problème » du millénaire ne consiste pas seulement à pourvoir les postes vacants ; il s’agit de la viabilité et de la compétitivité de leur organisation. Les dirigeants s’interrogent sur la volonté de leur entreprise de rencontrer ces nouveaux travailleurs là où ils se trouvent. Ils ne savent pas s’ils offrent aux milléniaux ce qu’ils attendent d’un emploi ou d’une entreprise et s’ils ont la bonne culture de performance pour engager, développer et retenir ces travailleurs. »
En termes de gestion d’une équipe multi générationnelle, ce qui pose problème, c’est le fait qu’un tel profilage démographique de la main-d’œuvre avait été un paradigme. Selon un récent rapport sur les tendances du capital humain de Deloitte (Human Capital Trends Report), 52 % des répondants à l’enquête (principalement des chefs d’entreprise et des gestionnaires) affirment qu’ils tiennent compte dans une certaine mesure des différences générationnelles lors de la conception de programmes de gestion du personnel. La composition de la main-d’œuvre est devenue beaucoup plus complexe et diversifiée, dans certains pays elle comprend même 4 à 5 générations. Cette approche de cohortisme générationnel dans la segmentation du personnel n’est pas tout à fait viable dans le milieu de travail d’aujourd’hui, car l’âge n’est plus le bon point d’ancrage.
En tant que tel, la gestion d’une main-d’œuvre jeune, sans parler d’une main-d’œuvre multigénérationnelle, reste un défi pour la plupart des dirigeants. Selon le même rapport de Deloitte, seulement 6 % des répondants au sondage affirment que leurs dirigeants sont suffisamment équipés pour diriger un tel effectif. Les générations plus âgées représentant toujours une partie importante de la main-d’œuvre mondiale, il est peu probable qu’elles disparaissent de sitôt, mais le lieu de travail sera bientôt extrêmement diversifié, avec plusieurs cultures de travail, modes et styles de gestion. La raison pour laquelle il s’agit désormais d’un sujet récurrent, et très important, dans de nombreuses revues RH et de gestion n’est pas seulement par nécessité, mais aussi par les capacités potentielles d’une équipe multigénérationnelle.
Certes, l’âge ce n’est plus un bon point d’ancrage pour segmenter un effectif, mais les générations ont tendance à différer. Les différents styles de travail génèrent également des compétences, des capacités et des approches différentes. Couplé aux récentes découvertes en matière de ressources humaines et de gestion, le développement d’une équipe multigénérationnelle peut considérablement étendre les compétences d’une entreprise et la rendre plus agile et capable de s’adapter au changement. Il existe bien sûr plusieurs manières d’y parvenir, qui peuvent ne pas fonctionner pour toutes les entreprises ou équipes. Pourtant, une approche plus transparente et adaptative est un pas dans la bonne direction ; une direction plus durable.
- ÉVITER LES CLICHES : tout le monde connaît désormais les différents clichés de chaque génération de travailleurs. Les milléniaux sont parfois imprévisibles et ont tendance à changer rapidement d’emploi. Les salariés plus âgés sont réservés et ont souvent du mal à s’adapter aux outils numériques et au travail collaboratif. Ces caractéristiques sont peut-être vraies depuis un certain temps, mais les employés s’adaptent souvent aux conditions changeantes, et il y a souvent très peu de précision quant à la manifestation réelle ou même à la signification de ces attributs. Comme la segmentation démographique générationnelle n’est plus viable pour une composition de main-d’œuvre complexe, les clichés ou les attributs le sont aussi.
- APPROCHE SUR MESURE : C’est actuellement le paradigme principal en management et RH. Bien qu’un certain degré de standardisation soit nécessaire dans la plupart des fonctions commerciales, il semble que les exceptions à certaines règles (surtout en matière des RH) soient plus communes, au point que la personnalisation des solutions et des processus est désormais le statu quo. Afin de gérer une main-d’œuvre multigénérationnelle, la base est de comprendre les différents styles de travail et préférences de chacun et d’y ajuster les processus et les stratégies.
- CULTIVER LES FORCES DE CHACUN : Dans une entreprise à forte culture, le fossé générationnel peut être facilement comblé. Dont l’intérêt n’est pas de rendre plus homogènes les équipes, mais d’adopter cette diversité. L’autonomisation des différents membres de l’équipe est la clé du succès de toute organisation, mais pour un effectif multigénérationnel, il est nécessaire d’éviter l’aliénation de certains groupes. Si elle est bien gérée, cette diversité peut donner des résultats exceptionnels, et peut avoir des ramifications importantes. Il est juste de dire que les organisations prospères, avec des équipes multi générationnelles, n’ont pas toutes réussi à cultiver correctement les forces nuancées d’un tel effectif. Mais, compte tenu des transformations du lieu de travail en cours, des employés non engagés et un potentiel inexploité pourraient être préjudiciables.
