[INTERVIEW] Intégrer, former, fidéliser : la recette Swissport Maroc pour transformer le PFE – Majdouline BRAHIMI, DRH Swissport Maroc


Swissport Maroc s’affirme aujourd’hui comme le principal partenaire des compagnies aériennes pour les opérations au sol, la gestion de l’aviation d’affaires et les services haut de gamme dans les aéroports du Royaume. L’entreprise couvre seize villes et fédère une communauté professionnelle de 2 000 collaborateurs, structurée autour de filiales complémentaires : Swissport Executive Aviation, Aspire (lounges VIP et Fast Track) et SBS pour les fonctions supports. La croissance des activités s’accompagne d’une politique sociale ambitieuse : la parité s’affiche à tous les étages, avec 32 % de femmes dans l’effectif global, et jusqu’à 40 % dans certains départements.
Le renouvellement générationnel s’impose : l’âge moyen se situe à 28 ans, porté par des campagnes de recrutement orientées prioritairement vers les jeunes diplômés. Ce choix stratégique se traduit par un partenariat solide avec l’ANAPEC, garantissant l’intégration de profils formés, curieux et mobiles. Swissport met l’accent sur la promotion interne, permettant à 95 % des chefs d’escale et superviseurs d’évoluer en interne, depuis les premiers postes opérationnels jusqu’aux fonctions d’encadrement.
Le Projet de Fin d’Études (PFE) prend, dans ce contexte, la dimension d’un véritable levier de transformation : il s’agit de repérer les potentiels, d’accompagner l’intégration et de sécuriser le parcours de chaque jeune, non seulement à travers la formation mais aussi via des dispositifs d’évaluation exigeants et des parcours sur-mesure. La fidélisation s’appuie sur un accompagnement individualisé, des opportunités de mobilité géographique et fonctionnelle, ainsi que sur un climat social fondé sur la reconnaissance et l’équité.
La direction des ressources humaines, dirigée par Majdouline BRAHIMI, investit massivement dans la digitalisation des process, l’innovation managériale et le pilotage par les données, afin d’anticiper les besoins, de renforcer l’engagement et de faire du PFE un outil central de gestion prévisionnelle des compétences et de développement du vivier de futurs collaborateurs.

Comment Swissport relève-t-elle le défi du recrutement massif, avec une population de collaborateurs aussi jeune ?

Majdouline BRAHIMI : La dynamique d’embauche impose une organisation particulièrement structurée. Chaque année, deux campagnes majeures permettent d’intégrer jusqu’à 400 nouveaux collaborateurs, principalement des jeunes diplômés. Le choix de s’appuyer sur la jeunesse comme moteur d’agilité se traduit par un processus en plusieurs étapes : présélection rigoureuse, formation initiale approfondie, immersion sur le terrain, puis accompagnement individuel à la prise de poste.
Le pilotage RH s’opère au niveau central, avec une attention portée à la réalité de chaque site : chaque station dispose d’une autonomie pour ajuster ses effectifs selon la saisonnalité des vols et l’évolution de l’activité. Les équipes RH veillent à maintenir l’alignement entre les objectifs opérationnels et l’exigence de qualité, notamment en matière de formation, de sécurité et de transmission des savoir-faire.
L’intégration des jeunes talents repose sur la responsabilisation, l’accompagnement personnalisé et la valorisation de la mobilité interne. Les campagnes de recrutement sont pensées pour créer un vivier permanent de compétences, limiter le turnover et permettre à chaque nouveau collaborateur de se projeter durablement. La force du modèle Swissport réside dans cette capacité à faire de l’intégration un accélérateur de performance collective et d’attractivité sociale, au bénéfice de l’ensemble des équipes et de la continuité du service.

Quel rôle joue le stage et le PFE dans cette stratégie d’intégration et de renouvellement des talents ?

Majdouline BRAHIMI : Le Projet de Fin d’Études ne se résume jamais à une simple formalité académique. Il s’agit d’un véritable sas d’évaluation, conçu pour identifier les futurs talents et mesurer leur capacité d’intégration. Nos différentes entités accueillent chaque année une trentaine de stagiaires, sélectionnés en partenariat avec les écoles et universités, pour des périodes de trois à six mois. L’évaluation repose sur une grille d’entretien exigeante et sur un accompagnement de proximité, permettant d’apprécier l’engagement, la capacité à évoluer dans un environnement opérationnel exigeant et l’adhésion à la culture Swissport.
Le taux de conversion stagiaire-collaborateur atteint 80 %, preuve de la robustesse du dispositif. Ce résultat s’explique par une exigence constante : chaque expérience de stage s’inscrit dans une logique d’employabilité immédiate, avec des passerelles systématiques vers les offres d’emploi à l’issue du stage. Les jeunes talents bénéficient d’un suivi personnalisé et sont prioritairement intégrés lors des campagnes de recrutement. Ce choix stratégique garantit à la fois la sécurisation des recrutements, la montée en compétences et la fidélisation durable.
L’investissement dans le PFE s’accompagne d’une volonté forte de renforcer les synergies entre formation, évaluation et gestion prévisionnelle des compétences. Swissport se positionne ainsi comme un incubateur de carrières, où chaque parcours de stage peut se transformer en trajectoire professionnelle solide et évolutive.

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Comment s’organise l’intégration des jeunes diplômés, de la sélection à la prise de poste ?

Majdouline BRAHIMI : La première étape consiste à centraliser les besoins en effectifs, en lien avec la planification de l’activité et la saisonnalité des flux aériens. Le sourcing s’appuie sur un réseau étendu de partenaires : ANAPEC, OFPPT, écoles d’ingénieurs et universités. La présélection s’effectue sur dossier, puis par le biais d’entretiens ciblés, afin d’évaluer les compétences techniques, le potentiel d’évolution et l’adéquation avec les valeurs de l’entreprise.
La formation initiale, dispensée en interne, constitue un passage obligé : elle alterne modules théoriques, immersion terrain, accompagnement par un tuteur et validation des acquis via des tests en situation réelle. L’intégration s’achève par un « on the job training », où le jeune collaborateur assume des responsabilités opérationnelles sous la supervision d’une équipe expérimentée.
Cette démarche progressive permet de sécuriser la prise de poste, de réduire les risques d’échec et de créer des conditions d’engagement et de réussite. La priorité est donnée à la responsabilisation, à l’écoute et à l’accompagnement personnalisé, pour que chaque nouveau venu se sente partie prenante de la dynamique collective.

En quoi la politique de formation constitue-t-elle un atout pour l’intégration et la fidélisation des jeunes collaborateurs ?

Majdouline BRAHIMI : La formation occupe une place centrale dans notre démarche RH. Swissport a doublé les budgets alloués à la montée en compétences, pour permettre à chaque jeune intégré de bénéficier d’un parcours sur-mesure. Chaque collaborateur suit une alternance de modules théoriques, d’exercices pratiques, de mentoring et de coaching individuel.
Le dispositif « I-lead » permet chaque année d’accompagner la nouvelle génération de chefs d’équipe et de superviseurs, avec un accent fort sur le développement des compétences comportementales, la gestion d’équipe et la communication intergénérationnelle. L’objectif est d’anticiper les évolutions du métier, de renforcer la polyvalence et de préparer les collaborateurs à occuper rapidement des fonctions à responsabilité.
L’investissement dans la formation s’inscrit dans une stratégie globale de fidélisation et d’attractivité : il permet de construire des trajectoires professionnelles évolutives, de limiter le turnover et de valoriser l’engagement de chacun. Swissport se positionne ainsi comme un environnement où chaque collaborateur dispose des moyens de progresser et de s’épanouir durablement.

Quels indicateurs permettent de piloter la politique de stage et le recrutement ?

Majdouline BRAHIMI : Le pilotage par la donnée est au cœur de notre stratégie RH. Nous suivons en temps réel des indicateurs précis : ratio candidatures/recrutements, taux de réussite à la formation, taux de conversion stagiaire-collaborateur, niveau d’absentéisme, Net Promoter Score collaborateurs et taux de féminisation. Ces KPIs sont partagés avec les équipes RH, les managers opérationnels et les services supports, afin d’ajuster en continu les plans d’action et d’anticiper les besoins.
La digitalisation des process garantit la transparence, la réactivité et la traçabilité des décisions. L’approche projet, appliquée aux campagnes de recrutement et à l’intégration des stagiaires, permet de sécuriser chaque étape et de tirer parti du retour d’expérience pour améliorer les dispositifs.
Cette culture du résultat et de l’amélioration continue favorise l’adaptabilité, l’efficacité et la cohésion entre les différentes équipes. L’analyse régulière des données RH constitue un levier de performance pour Swissport et un gage de confiance pour les jeunes talents.

La promotion interne et la mobilité sont-elles toujours des leviers d’attractivité pour Swissport ?

Majdouline BRAHIMI : La mobilité interne et la promotion constituent des piliers essentiels de notre politique sociale. La quasi-totalité des postes d’encadrement sont aujourd’hui occupés par d’anciens agents, stagiaires ou jeunes diplômés recrutés en première expérience. Ce modèle d’ascenseur social valorise l’investissement individuel, favorise la transmission des savoir-faire et sécurise la fidélisation sur le long terme.
Les perspectives d’évolution fonctionnelle et géographique, la formation continue et l’ouverture à l’international participent à la construction de carrières ambitieuses et attractives pour les jeunes talents. Cette stratégie permet aussi de répondre rapidement aux besoins de remplacement, d’absorber les pics d’activité et d’offrir un environnement stimulant où chacun peut se projeter durablement.
La mobilité est perçue comme une opportunité de développement professionnel, un vecteur d’engagement et un facteur de cohésion, au bénéfice de l’entreprise et des collaborateurs.

La jeunesse des effectifs transforme-t-elle les pratiques managériales au quotidien ? Quelle perspective cela ouvre-t-il pour l’avenir du management chez Swissport ?

Majdouline BRAHIMI : L’arrivée massive de la génération Z modifie profondément la manière d’accompagner les équipes, de fixer les objectifs et de nourrir l’engagement. Cette population attend plus de transparence, de reconnaissance et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ce qui implique une adaptation continue des méthodes managériales.
Les managers intermédiaires, pour la plupart eux-mêmes issus de cette nouvelle génération, jouent un rôle clé dans la construction d’un climat de confiance et dans l’encouragement à la prise d’initiative. Cela se traduit par une multiplication des dispositifs d’écoute : points de suivi individualisés, ateliers collectifs, et formation renforcée à la gestion de l’absentéisme ou à la résolution des tensions.
La transformation managériale engagée par Swissport place la valorisation du parcours individuel et la reconnaissance de la diversité des profils au centre de l’action RH. Cette orientation dessine déjà les contours de l’avenir du management dans le groupe : un management plus agile, centré sur le collectif, qui s’adapte aux évolutions sociétales et aux attentes de toutes les générations, tout en restant fidèle à l’exigence opérationnelle qui fait la réputation de Swissport.