Les chiffres sont toujours révélateurs. En 2023, sur les 500 plus grandes entreprises américaines classées dans le Fortune 500, seules 52 étaient dirigées par des femmes – soit à peine 10,4 %. Et si ce chiffre représente un record historique, il reste dramatiquement bas au regard du nombre total de dirigeants masculins. Pire encore, selon une analyse de Bloomberg, il y avait en 2021 davantage de CEO prénommés James que de femmes CEO dans le S&P 500. Ces statistiques ne sont pas des curiosités : elles traduisent la persistance d’un plafond de verre que les politiques de diversité ne suffisent pas à briser.
Longtemps analysée à travers le prisme des biais masculins dans les organisations, cette sous-représentation mérite aujourd’hui un éclairage complémentaire : celui des stéréotypes que les femmes elles-mêmes ont parfois intégrés. Car si les freins à l’ascension sont externes, ils sont aussi, plus discrètement, intérieurs.
Les organisations sont souvent pointées du doigt pour leur inertie, leur culture masculine et leurs biais systémiques. Mais un autre facteur, moins analysé, joue un rôle fondamental : les croyances intériorisées par les femmes elles-mêmes. Une étude récente sur l’autoévaluation des compétences managériales montre que, dans des contextes comparables, les femmes sont perçues comme aussi, voire plus performantes que les hommes. Pourtant, lorsqu’elles évaluent leur propre performance, les femmes tendent à se sous-estimer, là où les hommes surestiment la leur.
Cette autocensure n’est pas anodine. Elle se traduit par une moindre propension à se porter candidates pour des postes à haute responsabilité, à négocier leur salaire ou à demander des promotions. Beaucoup de femmes intègrent l’idée que gravir les échelons implique des sacrifices incompatibles avec leur équilibre de vie, ou qu’elles ne « cochent pas toutes les cases » du profil idéal. Ces croyances, bien qu’intimes, façonnent leur carrière autant que les obstacles institutionnels.
Sortir de la logique du parcours parfait
Le modèle dominant de l’ascension professionnelle reste fondé sur une trajectoire linéaire, continue et codifiée. Cette voie — souvent masculine — implique des choix stratégiques prévisibles : accepter des fonctions techniques ou opérationnelles jugées légitimes, suivre une formation prestigieuse (type MBA), cultiver un réseau professionnel étendu, et ne jamais s’interrompre.
Or, les femmes anticipent souvent — à raison — que leur parcours sera jalonné d’interruptions : maternité, mobilité familiale, accompagnement de proches dépendants. Ces pauses, perçues comme des failles dans le CV, sont interprétées à tort comme des signes de désengagement ou d’inadéquation au leadership.
Pourtant, certains exemples masculins célèbres contredisent cette lecture. Steve Jobs, écarté d’Apple avant d’y revenir en force, a su transformer cette rupture en atout stratégique. Pourquoi les femmes n’auraient-elles pas, elles aussi, le droit à des cheminements non linéaires ? Une interruption bien vécue peut renforcer la résilience, nourrir la créativité, élargir les compétences. Elle ne devrait plus être vue comme un handicap mais comme une richesse potentielle.
En réalité, le véritable enjeu n’est pas l’interruption en soi, mais le regard que les candidates portent sur elle. Celles qui renoncent à une opportunité ou à une formation par peur d’être perçues comme instables s’autocensurent inutilement. La solution passe par une revalorisation de ces moments de transition et par des politiques RH qui les considèrent non comme des faiblesses mais comme des expériences structurantes.
Déconstruire l’obsession du temps de présence
Une autre croyance persistante chez les femmes est qu’elles doivent être constamment disponibles pour prouver leur valeur. Cette idée est renforcée par les cultures d’entreprise valorisant le présentéisme, où l’investissement est mesuré en heures passées au bureau plutôt qu’en résultats concrets.
C’est une double peine : les femmes, souvent en charge d’obligations familiales, intègrent qu’elles ne peuvent pas rivaliser avec leurs collègues masculins disponibles à toute heure, et en concluent qu’elles sont moins aptes à assumer des fonctions de direction.
Pourtant, les recherches contredisent cette logique. Une étude de 2011 a mis en lumière le lien entre flexibilité organisationnelle et performance globale : plus une entreprise favorise la conciliation vie pro/vie perso, plus elle attire, engage et fidélise des talents. L’impact positif se mesure aussi en termes de santé, de satisfaction et d’efficacité collective.
Plutôt que de s’auto-disqualifier, les femmes gagneraient à cibler les entreprises qui valorisent la contribution réelle, soutiennent des modes de travail hybrides et promeuvent l’équité dans l’évaluation des performances. Ces organisations existent — notamment dans les secteurs innovants, les structures internationales ou les entreprises engagées dans des démarches RSE — et méritent d’être privilégiées dans les choix de carrière.
Cette approche suppose aussi un changement culturel plus large, où la charge familiale ne repose plus par défaut sur les femmes. Encourager la parentalité partagée, récompenser les comportements équitables chez les hommes, revoir les critères de performance : autant de leviers pour sortir du modèle sacrificiel.
Redéfinir la valeur au-delà des apparences
Un autre stéréotype intériorisé concerne la perception que les femmes ont de leur propre valeur. Dans de nombreuses cultures, y compris dans les sphères managériales, la beauté, la jeunesse et l’image restent des critères implicites d’appréciation. Les médias, les réseaux sociaux et même certaines formations professionnelles entretiennent ce biais, valorisant davantage l’apparence que la compétence.
Résultat : les femmes peuvent inconsciemment investir du temps et de l’énergie à entretenir une image « conforme » plutôt qu’à consolider leur expertise, à développer leur leadership ou à élargir leur champ d’action. Cette injonction à la présentation prend un poids démesuré, notamment dans les environnements très codifiés (finance, diplomatie, conseil).
Un séminaire à Abou Dhabi rapportait par exemple que, dans certaines régions, les femmes privilégient leur apparence car c’est encore ce qui est le plus valorisé socialement. Or cette logique peut être déplacée. Plutôt que de perfectionner un attribut superficiel, pourquoi ne pas capitaliser sur des qualités durables : capacité d’analyse, intelligence relationnelle, vision stratégique ?
Le combat contre l’autocensure passe par la redéfinition de ce qui fait l’autorité et la légitimité. Les femmes doivent s’autoriser à se penser comme des expertes, à investir les espaces de décision, à se projeter dans des rôles influents. Cette transformation n’est pas seulement individuelle : elle exige un accompagnement institutionnel, des rôles modèles visibles et des cercles d’entraide professionnelle.
Les femmes ne manquent ni de compétences, ni d’ambition, ni de performance. Mais tant qu’elles continueront à croire qu’elles doivent choisir entre efficacité et maternité, entre ambition et modestie, entre compétence et image, elles resteront piégées dans des scénarios réducteurs. Déconstruire ces idées reçues, c’est permettre à une nouvelle génération de femmes de s’autoriser à tout envisager — y compris le sommet. Et aux entreprises de gagner, enfin, en diversité de pensée et en compétitivité durable.
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