[INTERVIEW] « L’ESG ne peut pas être réduit à un rapport, c’est un système de gouvernance » – Mohamed ASRI Expert ESG

L’ESG s’impose progressivement comme un sujet structurant pour les entreprises marocaines. Sous l’effet des exigences réglementaires, des attentes des investisseurs, de la pression des donneurs d’ordre internationaux et de la montée des risques climatiques, sociaux et de gouvernance, les organisations sont appelées à revoir leurs pratiques au-delà de la simple publication d’indicateurs.

Dans cet entretien, Mohamed ASRI, revient sur les principaux points de départ d’une démarche ESG, le niveau de maturité des entreprises marocaines, la place du volet social et RH, les difficultés liées à la fiabilité des données, les risques dans la chaîne de valeur et les conditions d’un reporting crédible. Il insiste sur une idée centrale : l’ESG ne peut pas être traité comme un exercice de communication. Il suppose une gouvernance claire, des données traçables, une implication des parties prenantes et une capacité à traduire les engagements en dispositifs opérationnels.

1) Quand une entreprise marocaine vous sollicite sur l’ESG, quel est généralement le point de départ ?

Mohamed ASRI : Le point de départ varie selon la taille, le secteur d’activité et le niveau d’exposition de l’entreprise. Mais, dans la majorité des cas, la démarche naît d’une décision stratégique. Elle est rarement isolée. Elle résulte souvent de la combinaison de plusieurs facteurs : une obligation réglementaire, notamment pour les sociétés cotées ; une exigence formulée par des investisseurs, des banques, des partenaires ou des clients internationaux ; ou encore une volonté interne portée par le top management ou les administrateurs.

Ce dernier point est important. Certaines entreprises ne viennent pas seulement pour répondre à une contrainte. Elles cherchent aussi à mieux comprendre leurs risques, à structurer leur gouvernance et à identifier des opportunités de croissance durable. L’ESG devient alors un outil de pilotage, et non un simple sujet de conformité.

Au Maroc, les niveaux de maturité restent hétérogènes. Les sociétés cotées, les filiales de groupes internationaux, les entreprises exportatrices et les secteurs fortement intégrés aux chaînes de valeur mondiales sont généralement plus avancés. Ils sont davantage exposés aux exigences de reporting, aux questionnaires clients, aux audits fournisseurs ou aux critères de financement responsable.

Pour d’autres entreprises, la démarche est encore progressive. Elle peut commencer par une demande de diagnostic, un premier rapport, une mise en conformité ou une préparation à une évaluation externe. L’essentiel est de ne pas considérer l’ESG comme un document à produire en fin d’année. C’est une trajectoire qui doit s’adapter à la réalité de l’entreprise, à ses moyens, à son secteur et à ses parties prenantes.

2) Comment évaluez-vous le niveau de maturité ESG d’une entreprise ?

Mohamed ASRI : Évaluer la maturité ESG d’une entreprise ne revient pas à vérifier une liste d’indicateurs. C’est un diagnostic stratégique. Il s’agit de comprendre jusqu’où la responsabilité sociétale est intégrée dans la gouvernance, dans les processus, dans les pratiques managériales et dans la prise de décision.

Le référentiel qui permet, selon moi, d’adopter une approche globale et structurée est l’ISO 26000. Cette norme internationale, même si elle n’est pas certifiable, reste un cadre de référence solide pour évaluer la responsabilité sociétale des organisations. Elle donne une lecture à 360 degrés de l’entreprise à travers ses sept questions centrales : gouvernance, droits de l’Homme, relations et conditions de travail, environnement, loyauté des pratiques, questions relatives aux consommateurs et engagement sociétal.

L’intérêt de l’ISO 26000 est de dépasser une lecture purement déclarative. Elle permet d’identifier les forces de l’entreprise, mais aussi ses axes de progrès. Elle aide à voir si l’ESG est réellement porté par la gouvernance, si les politiques sont formalisées, si les données existent, si les risques sont identifiés et si les pratiques sont effectivement déployées sur le terrain.

Une entreprise mature n’est pas nécessairement celle qui publie le plus beau rapport. C’est celle qui dispose d’une gouvernance claire, de responsabilités identifiées, d’indicateurs suivis dans le temps et d’une capacité à reconnaître ses écarts. À l’inverse, une maturité faible se traduit souvent par des données dispersées, des politiques peu documentées, une implication limitée des métiers et une logique centrée sur la communication plutôt que sur la transformation réelle des pratiques.

3) Dans cette maturité ESG, quelle place occupe le volet social et RH ?

Mohamed ASRI : Le volet social et RH occupe une place centrale dans la maturité ESG. En se référant à l’ISO 26000, il apparaît clairement que la question des relations et conditions de travail constitue l’un des piliers fondamentaux de la responsabilité sociétale. Ce volet ne peut pas être traité comme un chapitre secondaire du reporting. Il reflète la manière dont l’entreprise gère son capital humain, organise le dialogue social, protège ses collaborateurs et développe les compétences.

Une entreprise mature sur le plan ESG est une entreprise qui comprend que sa performance globale repose aussi sur la qualité de son modèle social. Les collaborateurs ne sont pas seulement les bénéficiaires des politiques RSE. Ils en sont aussi les premiers acteurs opérationnels. Ce sont eux qui appliquent les pratiques environnementales au quotidien, incarnent l’éthique, contribuent à la transparence et donnent une réalité aux engagements affichés.

L’évaluation de la performance sociale repose généralement sur plusieurs dimensions : la qualité des relations professionnelles, les conditions de travail, la protection sociale, le dialogue social, la santé-sécurité, la formation, le développement des compétences, l’égalité professionnelle, la prévention des risques psychosociaux et la gestion des parcours.

Les entreprises sous-estiment encore parfois le rôle de la fonction RH dans l’ESG. Or les données sociales figurent parmi les indicateurs les plus sensibles et les plus examinés : effectifs, turnover, absentéisme, formation, accidents du travail, couverture sociale, rémunération, parité ou encore accès aux dispositifs de développement. Lorsque ces données ne sont pas fiables ou centralisées, c’est toute la crédibilité de la démarche ESG qui s’en trouve fragilisée.

4) La double matérialité est devenue un passage obligé. Comment l’expliquer simplement à une entreprise ?

Mohamed ASRI : La double matérialité oblige l’entreprise à changer de regard. Elle l’amène à se considérer à la fois comme un acteur qui influence son environnement et comme une organisation exposée aux évolutions de cet environnement. C’est cette double lecture qui en fait un exercice stratégique.

La première dimension est la matérialité d’impact. Elle consiste à analyser les effets de l’activité de l’entreprise sur son écosystème : collaborateurs, communautés, fournisseurs, clients, environnement, territoire et parties prenantes. La seconde dimension est la matérialité financière. Elle consiste à examiner comment les risques et opportunités externes peuvent affecter la performance économique, la continuité d’activité, la réputation, les coûts, l’accès au financement ou la compétitivité.

Un enjeu devient matériel lorsqu’il est significatif sur l’un de ces deux plans, ou sur les deux. Par exemple, une entreprise industrielle peut avoir un impact important sur l’eau, l’énergie ou les émissions, tout en étant elle-même exposée à des risques de raréfaction des ressources, de réglementation plus stricte ou de pression des donneurs d’ordre. Sur le volet social, les enjeux peuvent porter sur la santé-sécurité, les compétences, le climat social, la sous-traitance ou les droits fondamentaux dans la chaîne de valeur.

Il n’existe pas de matrice standard applicable à toutes les entreprises. Chaque organisation évolue dans un contexte spécifique, avec ses propres risques, ses métiers, son territoire, son modèle économique et ses parties prenantes. Une matrice utile doit donc être construite sur mesure. Elle doit reposer sur des données, des consultations internes et externes, une analyse sectorielle et une hiérarchisation rigoureuse des enjeux.

5) La fiabilité des données ESG reste un défi. Quelles sont les principales faiblesses que vous observez ?

Mohamed ASRI : La fiabilité des données ESG constitue aujourd’hui l’un des principaux chantiers des entreprises. Comme pour toute donnée utilisée dans le pilotage, la qualité dépend du processus de collecte, de la traçabilité, des contrôles internes et de la capacité à vérifier les informations produites. Lorsque ces éléments ne sont pas suffisamment encadrés, le risque est important : des données incomplètes ou mal documentées peuvent conduire à des analyses erronées, à des décisions fragiles et à une perte de crédibilité.

Les faiblesses observées sont souvent systémiques. Elles ne concernent pas seulement l’indicateur final, mais toute la chaîne de production de la donnée. Les informations peuvent provenir de plusieurs systèmes : paie, SIRH, HSE, formation, achats, finance ou exploitation. Lorsque ces systèmes ne communiquent pas entre eux, les données sont dispersées, parfois redondantes, parfois contradictoires. La difficulté augmente encore lorsque les responsabilités ne sont pas clairement attribuées.

Au Maroc, les sociétés cotées sont tenues de publier des informations ESG. Pour les entreprises non cotées, la démarche reste volontaire, même si elle est de plus en plus encouragée par le marché. Mais dans tous les cas, une donnée publiable doit répondre à des exigences minimales de gouvernance. Elle doit avoir un propriétaire identifié, une méthode de calcul documentée, une source vérifiable et un processus de validation.

Les entreprises doivent progressivement s’inspirer des standards de la finance traditionnelle : contrôles internes, piste d’audit, validation indépendante et vérification externe. C’est à cette condition que les données ESG pourront devenir de véritables données de pilotage.

6) L’ESG oblige les entreprises à regarder au-delà de leurs propres collaborateurs. Comment évaluer les risques sociaux dans la chaîne de valeur ?

Mohamed ASRI : L’ESG étend le champ de responsabilité de l’entreprise au-delà de ses propres murs. Une organisation ne peut plus limiter son analyse à ses opérations internes. Elle doit aussi examiner les pratiques de ses fournisseurs, sous-traitants, prestataires et partenaires, notamment lorsque ceux-ci interviennent sur des activités sensibles ou fortement exposées.

L’ISO 26000 intègre cette dimension à travers la question centrale relative à la loyauté des pratiques, qui inclut la promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur. Cela signifie qu’une entreprise doit appliquer une exigence cohérente à son écosystème. Elle ne peut pas afficher des engagements sociaux élevés en interne tout en ignorant les risques qui peuvent exister chez ses partenaires.

Les risques à surveiller sont nombreux : travail des enfants, travail forcé, absence de couverture sociale, non-respect des temps de travail, conditions de santé-sécurité insuffisantes, précarité excessive, discrimination, atteinte aux droits fondamentaux ou défaut de dialogue social. Certains secteurs ou certaines prestations peuvent être plus exposés, notamment lorsque la sous-traitance est importante, que la main-d’œuvre est intensive ou que les opérations sont fragmentées.

Les clauses contractuelles sont nécessaires, mais elles ne suffisent pas. Elles doivent être complétées par des questionnaires, des audits, des évaluations fournisseurs, des plans d’action correctifs et un dialogue régulier. L’objectif n’est pas seulement de se protéger juridiquement. Il s’agit de construire une chaîne d’approvisionnement plus résiliente, plus responsable et plus crédible. Dans certains marchés, cette exigence devient déjà un facteur de compétitivité.

7) Quelle est la différence entre un reporting ESG crédible et un reporting purement déclaratif ?

Mohamed ASRI : Un reporting ESG crédible se distingue d’un reporting déclaratif par sa capacité à prouver plutôt qu’à promettre. Un rapport déclaratif met souvent en avant des engagements généraux, des intentions, des actions ponctuelles ou des indicateurs favorables. Il donne une image partielle de la réalité. À l’inverse, un reporting crédible repose sur des données exhaustives, traçables, comparables et soumises à un processus de contrôle.

La crédibilité vient d’abord de la qualité de la donnée. Un indicateur ESG doit pouvoir être expliqué : quelle est sa source, qui le produit, selon quelle méthode, à quelle fréquence, avec quel périmètre et avec quel niveau de validation. Sans cette traçabilité, le rapport reste fragile, même lorsqu’il est bien présenté.

Un reporting crédible doit également exposer les écarts, les limites et les difficultés. La transparence ne consiste pas à ne publier que les résultats positifs. Elle suppose aussi de reconnaître les retards, les risques non maîtrisés, les marges de progression et les zones d’incertitude. C’est souvent cette capacité à montrer la réalité complète qui distingue une démarche sérieuse d’une démarche de communication.

La vérification externe joue un rôle important. Elle ne règle pas tout, mais elle introduit un niveau supplémentaire d’exigence, de discipline et de rigueur. Elle oblige l’entreprise à documenter ses données, à clarifier ses processus et à renforcer ses contrôles internes.

Le risque de greenwashing ou de socialwashing apparaît lorsque le discours dépasse la réalité des pratiques. Un bon rapport ESG doit donc rester proportionné, vérifiable et cohérent avec ce qui est réellement mis en œuvre.

8) Dans les prochaines années, quels seront les grands chantiers ESG pour les entreprises marocaines ?

Mohamed ASRI : Les entreprises marocaines vont devoir faire évoluer leurs engagements ESG vers des systèmes de gouvernance plus structurés. L’ESG ne pourra plus être traité comme une démarche périphérique ou un exercice annuel de reporting. Les exigences vont augmenter sous l’effet des régulateurs, des marchés financiers, des banques, des clients internationaux et des chaînes de valeur mondiales.

Le premier chantier portera sur la fiabilité des données. Les entreprises devront mettre en place des processus de collecte, de contrôle et de vérification beaucoup plus robustes. Sans données fiables, il ne peut pas y avoir de pilotage crédible, ni de reporting solide.

Le deuxième chantier concernera le climat, la décarbonation et la gestion des ressources, notamment l’eau. Pour plusieurs secteurs industriels, ces sujets vont devenir déterminants dans l’accès aux marchés, aux financements et aux partenariats internationaux.

Le troisième chantier portera sur la chaîne de valeur. Les entreprises devront mieux connaître leurs fournisseurs, cartographier leurs risques, intégrer des critères ESG dans leurs achats et suivre les plans d’action. Cette exigence concernera aussi les droits humains, les conditions de travail, la santé-sécurité et la protection sociale.

Le quatrième chantier sera social. Les données relatives aux collaborateurs, aux compétences, à la formation, à l’égalité professionnelle, à la rémunération, au dialogue social et à la santé au travail prendront une importance croissante.

Enfin, l’enjeu principal sera de passer d’une logique de rapport à une logique de gouvernance. Les entreprises qui réussiront cette transition seront celles qui sauront intégrer l’ESG dans leurs décisions, leurs risques, leurs investissements, leur management et leur relation avec les parties prenantes.