[INTERVIEW] Sara LEONARD, Directrice du Capital Humain d’AXA Services Maroc : « La mobilité interne est une preuve concrète de confiance »

1- Les entreprises consacrent des moyens importants à l’attraction des talents. Mais savent-elles encore identifier, faire grandir et retenir les compétences déjà présentes en interne ?

Sara LEONARD : C’est une question centrale, parce qu’elle renvoie à la manière dont les organisations regardent leurs propres collaborateurs. Beaucoup d’entreprises ont considérablement professionnalisé leurs démarches d’attraction des talents. Elles investissent dans leur marque employeur, leurs processus de recrutement, leurs outils de Sourcing, leur visibilité externe. Tout cela est nécessaire. Mais il ne faudrait pas que cette logique conduise à négliger les compétences déjà présentes en interne.

Le risque, dans certaines organisations, est de connaître les collaborateurs uniquement à travers leur poste actuel. On sait ce qu’ils font aujourd’hui, mais on ne sait pas toujours ce qu’ils pourraient faire demain. Or, un collaborateur ne se résume pas à son intitulé de fonction. Il peut disposer de compétences transférables, d’une capacité d’apprentissage, d’une connaissance fine de l’entreprise, d’une appétence pour un autre métier ou d’un potentiel qui n’a pas encore été pleinement exprimé.

La mobilité interne permet justement de rendre ces potentiels plus visibles. Elle oblige l’entreprise à ne pas regarder uniquement le besoin immédiat, mais aussi les trajectoires possibles. C’est une approche plus exigeante, parce qu’elle suppose de mieux connaître ses équipes, de créer des passerelles entre les métiers et de donner aux collaborateurs les moyens de se projeter.

Chez AXA Services Maroc, nous considérons que la mobilité interne n’est pas seulement un levier de rétention. Elle est aussi une preuve concrète de confiance. Lorsqu’une entreprise rend les opportunités accessibles, clarifie les règles et accompagne les parcours, elle adresse un message fort à ses collaborateurs : votre avenir professionnel peut se construire ici. Cette confiance ne se limite pas aux intentions. Elle se démontre par des portes réellement ouvertes.

2- Pourquoi le réflexe consistant à chercher à l’extérieur des compétences parfois déjà disponibles en interne reste-t-il aussi ancré dans les organisations ?

Sara LEONARD : Ce réflexe reste ancré parce qu’il paraît souvent plus simple et plus rapide. Lorsqu’un besoin apparaît, l’organisation pense naturellement au recrutement externe. Elle formalise une fiche de poste, regarde le marché, consulte des profils, active ses canaux de recrutement et engage un processus connu. Cette mécanique est rassurante, car elle est structurée. Mais elle peut aussi masquer une difficulté plus profonde : celle d’identifier les ressources internes avec la même rigueur que les talents externes.

Dans beaucoup d’entreprises, les potentiels internes ne sont pas suffisamment visibles. Un collaborateur est souvent associé à son périmètre actuel, à ses missions immédiates ou à son rattachement hiérarchique. Cette lecture peut être réductrice. Elle ne permet pas toujours de repérer les compétences transférables, les capacités d’évolution ou les envies de changement. Or, dans des organisations en transformation, ces éléments sont essentiels.

Il existe aussi un frein managérial. Un manager peut hésiter à encourager une mobilité lorsqu’il sait qu’il risque de perdre un collaborateur performant. Cette réaction est compréhensible à court terme, car elle suppose une réorganisation, une période de transition et parfois un effort de remplacement. Mais à l’échelle de l’entreprise, le talent reste dans l’organisation. Son expérience, sa culture interne et sa connaissance des processus continuent à créer de la valeur ailleurs. Son expérience, sa compréhension fine de notre culture et de nos rouages, ainsi que son réseau interne lui permettent de continuer à créer de la valeur.

Pour dépasser ce réflexe, il faut donner plus de visibilité aux opportunités internes et rendre les règles de mobilité plus lisibles. Il faut aussi installer une culture dans laquelle la mobilité n’est pas vécue comme une rupture, mais comme une continuité du parcours professionnel. Recruter à l’extérieur reste évidemment nécessaire dans certains cas. Mais cela ne doit pas devenir une réponse automatique avant même d’avoir regardé sérieusement les compétences déjà présentes dans l’entreprise.

3- Comment une politique de mobilité interne peut-elle devenir un réflexe partagé, plutôt qu’un dispositif RH activé ponctuellement ?

Sara LEONARD : Pour qu’elle devienne un réflexe partagé, la mobilité interne doit être comprise, accessible et crédible. Un dispositif peut exister sur le papier sans produire de changement réel dans les comportements. Si les collaborateurs ne savent pas comment candidater, si les opportunités sont peu visibles, si les critères ne sont pas clairs ou si les managers ne portent pas le sujet, la mobilité reste théorique.

La première condition est donc la lisibilité. Un collaborateur doit comprendre les règles du jeu : à quel moment il peut exprimer une envie d’évolution, comment sa candidature sera étudiée, quels sont les délais, quelles sont les étapes et quel accompagnement il peut attendre. Lorsque ces éléments ne sont pas explicites, l’autocensure s’installe. Certains collaborateurs peuvent penser que la mobilité interne n’est pas faite pour eux, ou qu’elle dépend uniquement de réseaux informels.

La deuxième condition est la visibilité des métiers. Il ne suffit pas d’ouvrir des postes en interne. Il faut aider les collaborateurs à comprendre les passerelles possibles entre les fonctions. Beaucoup de mobilités deviennent envisageables lorsque les collaborateurs découvrent que leur expérience actuelle peut être utile dans un autre environnement. Cela suppose un travail pédagogique sur les compétences, les métiers et les trajectoires.

La troisième condition est l’implication des managers. Ils sont les premiers relais de cette culture. Un manager qui accompagne l’évolution d’un collaborateur montre que l’entreprise ne cherche pas seulement à conserver les talents dans un périmètre donné, mais à les développer dans la durée.

Enfin, les exemples concrets jouent un rôle important. Les collaborateurs qui ont changé de métier en interne rendent la mobilité tangible. Leurs parcours montrent qu’il est possible d’évoluer sans quitter l’entreprise. C’est ainsi qu’un dispositif devient progressivement une pratique partagée.

4- Le manager occupe une place décisive dans cette dynamique. Comment éviter qu’une mobilité interne soit perçue comme une perte pour l’équipe d’origine ?

Sara LEONARD : Il faut d’abord reconnaître que cette perception existe. Pour un manager, voir partir un collaborateur compétent peut créer une difficulté immédiate. Il faut organiser la transition, redistribuer certaines missions, sécuriser la continuité opérationnelle, parfois former une nouvelle personne. Cette réalité ne doit pas être ignorée. Mais elle ne doit pas conduire à bloquer les parcours.

La mobilité interne doit être regardée à l’échelle de l’entreprise, et non uniquement à l’échelle d’une équipe. Lorsqu’un collaborateur rejoint un autre service, l’organisation ne perd pas son talent. Elle le conserve dans un autre périmètre. Son expérience, sa connaissance de la culture interne, sa compréhension des clients ou des processus continuent à bénéficier à l’entreprise. C’est une différence majeure avec un départ externe.

Pour que cette lecture s’installe, il faut donner aux managers un cadre clair. Une mobilité ne doit pas être subie. Elle doit être anticipée, organisée et accompagnée. Les conditions de transition, les délais, le dialogue entre les équipes et la préparation du remplacement sont des éléments essentiels. Plus le processus est structuré, moins il génère de tensions.

Il faut aussi valoriser le rôle du manager développeur. Un manager ne se définit pas uniquement par sa capacité à piloter la performance immédiate de son équipe. Il se définit aussi par sa capacité à faire grandir les collaborateurs, à identifier leurs aspirations et à contribuer à leur évolution. Accompagner une mobilité réussie est un acte managérial fort.

Cette évolution demande de la pédagogie et de la cohérence. Elle suppose de passer d’une logique de conservation des talents à une logique de circulation des compétences. Lorsque les managers comprennent que la mobilité interne renforce l’organisation au lieu de l’affaiblir, le rapport au sujet change en profondeur.

5- Quels indicateurs permettent de mesurer si la mobilité interne produit réellement un changement culturel dans l’entreprise ?

Sara LEONARD : Les indicateurs quantitatifs sont nécessaires. Le nombre de candidatures internes, le volume de mobilités réalisées, la part des postes pourvus en interne, la diversité des métiers concernés ou encore le délai de concrétisation des mouvements donnent une première lecture de la dynamique. Ils permettent d’objectiver les progrès, de repérer les freins et de suivre l’évolution dans le temps.

Mais ces chiffres ne suffisent pas. Le véritable changement culturel se mesure aussi dans les comportements. Est-ce qu’un collaborateur se sent légitime pour parler de son envie d’évolution ? Est-ce qu’un manager accueille cette discussion avec ouverture ? Est-ce qu’un changement de poste est considéré comme une progression normale ou comme une rupture ? Ces signaux sont très importants, car ils montrent si la mobilité interne est réellement entrée dans les pratiques. dans notre culture.

Une politique de mobilité réussie permet aux collaborateurs de se projeter, et de piloter leur propre parcours sans avoir le sentiment qu’ils doivent quitter l’entreprise pour progresser. Elle rend les parcours moins figés. Elle montre qu’il existe plusieurs manières d’évoluer : changer de métier, rejoindre une autre équipe, développer une expertise, prendre plus de responsabilités ou construire un parcours plus transversal.

La qualité du dialogue interne est également un indicateur fort. Lorsque les collaborateurs expriment davantage leurs aspirations, lorsque les managers identifient plus tôt les potentiels et lorsque les équipes RH sont sollicitées pour accompagner des projets d’évolution plutôt que seulement pour gérer des postes, cela signifie que la culture évolue.

La mobilité interne est finalement un miroir. Elle révèle l’écart éventuel entre ce que l’entreprise affirme et ce qu’elle permet réellement. Une entreprise peut dire qu’elle fait confiance à ses collaborateurs. Elle le prouve lorsqu’elle leur ouvre des portes concrètes et accepte que les trajectoires professionnelles ne soient plus des lignes droites.