L’atelier « From Jobs to Tasks: How AI Is Re-Engineering Careers », organisé le 18 juin 2026 dans l’arène Business Redefined de VivaTech, a choisi de traiter l’impact de l’intelligence artificielle sur le travail par son angle le plus concret : les tâches. Face à un débat souvent dominé par la peur des suppressions d’emplois ou par les promesses de productivité, Peter BROWN, Global Workforce Leader chez PwC, et Saadia ZAHIDI, Managing Director et membre du Managing Board du World Economic Forum, ont replacé la discussion sur la transformation réelle des métiers.
Le premier enseignement de l’atelier tient à ce changement d’échelle. L’IA ne remplace pas nécessairement un emploi dans sa totalité. Elle intervient sur des segments précis du travail : recherche d’information, rédaction, synthèse, analyse de données, reporting, traitement documentaire, préparation de décisions, assistance à la relation client ou appui à certaines tâches managériales. Ce déplacement oblige les entreprises à sortir d’une lecture trop globale des métiers. Un poste n’est pas un bloc figé. Il est composé d’activités hétérogènes, certaines très exposées à l’automatisation, d’autres encore fortement dépendantes du jugement humain.
Peter BROWN a insisté sur cette fragmentation du travail. L’enjeu n’est plus seulement de savoir quels emplois seront affectés par l’IA, mais quelles tâches seront transformées, dans quel ordre et avec quelles conséquences sur les compétences. Cette approche permet de dépasser les scénarios simplistes. Un métier peut être profondément modifié sans disparaître. Un collaborateur peut perdre certaines tâches répétitives et gagner en responsabilité sur l’interprétation, la supervision, la relation ou la décision. L’IA devient alors un facteur de recomposition du contenu du travail, plutôt qu’un simple outil ajouté aux pratiques existantes.
La question des compétences a occupé une place centrale dans les échanges. Peter BROWN a notamment rappelé que les travaux récents de PwC sur l’emploi et l’IA montrent une montée en valeur des compétences humaines lorsque les outils technologiques deviennent plus puissants. Leadership, créativité, discernement, capacité à formuler les bons problèmes, sens critique et jugement professionnel deviennent plus déterminants. L’IA peut produire, classer, résumer ou recommander. Elle ne remplace pas la responsabilité de décider, d’arbitrer, d’assumer un choix ou de comprendre les effets humains d’une décision.
Saadia ZAHIDI a élargi l’analyse aux trajectoires professionnelles. Si les tâches évoluent plus vite que les intitulés de poste, les carrières doivent être repensées. La progression professionnelle ne peut plus être uniquement construite autour d’une succession de fonctions stables. Elle doit intégrer des apprentissages continus, des passerelles plus fréquentes, des mobilités internes mieux structurées et une lecture plus fine des compétences transférables. L’atelier a ainsi mis en évidence une réalité souvent négligée : l’IA ne transforme pas seulement le poste occupé aujourd’hui, elle modifie aussi la manière dont une carrière se construit demain.
Un autre point fort de l’atelier a porté sur la confiance. Les intervenants ont rappelé que l’adoption de l’IA ne peut pas se limiter au déploiement d’outils. Les collaborateurs doivent savoir comment utiliser ces technologies, dans quelles limites, avec quels contrôles et sous quelle responsabilité. L’absence de cadre peut créer de la méfiance, de l’anxiété ou des usages approximatifs. À l’inverse, une organisation qui explicite les règles d’usage, forme ses équipes et clarifie la place de l’humain peut transformer l’IA en levier de performance durable.
L’atelier a également souligné un chantier très opérationnel pour les entreprises : revoir les fiches de poste à partir des tâches réelles. Beaucoup d’organisations décrivent encore les emplois de manière administrative, sans analyser précisément le travail effectué au quotidien. Or, l’IA impose une cartographie plus fine. Quelles tâches sont répétitives ? Quelles tâches demandent de l’expertise ? Quelles tâches peuvent être assistées par l’IA ? Quelles tâches doivent rester strictement humaines ? Ces questions deviennent structurantes pour les directions générales, les DRH et les managers.
Ce travail de cartographie conditionne aussi la qualité des plans de formation. Former massivement à l’IA sans comprendre les tâches réellement concernées risque de produire des dispositifs trop génériques. L’atelier a plutôt invité à une approche ciblée : identifier les activités exposées, repérer les compétences à renforcer, accompagner les collaborateurs dans l’évolution de leur rôle et éviter que l’IA ne soit vécue comme une injonction supplémentaire. La transformation devient alors un sujet d’organisation du travail, pas seulement un sujet technologique.
Au terme de la session, le message était clair : l’IA oblige les entreprises à regarder le travail avec davantage de précision. Le passage des « jobs » aux « tasks » n’est pas un simple changement de vocabulaire. Il traduit une mutation plus profonde de la manière de concevoir les métiers, les carrières et la performance. Les organisations qui sauront analyser les tâches, clarifier les responsabilités et investir dans les compétences humaines auront plus de chances de tirer parti de l’IA sans fragiliser leurs équipes. Les autres risquent de déployer des outils puissants sur des organisations qui n’auront pas été préparées à les absorber.
