Les investissements dans l’innovation digitale progressent, mais leur traduction en valeur économique reste incertaine. De nombreuses entreprises multiplient les projets pilotes, les plateformes technologiques et les expérimentations autour de l’intelligence artificielle. Pourtant, une part importante de ces initiatives demeure bloquée au stade du prototype, échoue lors du passage à grande échelle ou finit par alourdir la complexité du système d’information.
Cette difficulté ne s’expliquerait pas principalement par un manque de technologies, de compétences ou d’idées. Selon l’étude « Leading Digital Innovation », publiée en février 2026 par le MIT Center for Information Systems Research (CISR), elle tient surtout à une organisation inadaptée du leadership. Les chercheurs Nils O. Fonstad, Martin Mocker et Jukka Salonen estiment que les entreprises performantes ne confient pas leur transformation à un dirigeant providentiel ou à une direction digitale isolée. Elles répartissent les responsabilités entre trois catégories de leaders : les responsables d’initiative, les responsables de ressources partagées et les responsables de portefeuille.
Cette conclusion repose sur plus de dix années de travaux, des études de cas, plusieurs enquêtes et des entretiens conduits auprès de plus de 50 dirigeants. Elle remet en question les méthodes traditionnelles de gestion des projets numériques, souvent fondées sur un business case figé, un budget attribué dès le départ et une évaluation limitée au respect des délais, des coûts et du périmètre.
Une initiative peut pourtant être livrée dans les temps sans répondre à un besoin réel. Elle peut également fonctionner techniquement sans contribuer aux priorités stratégiques de l’entreprise. Pour éviter ce décalage, les organisations étudiées adoptent une démarche progressive, pilotée par des hypothèses et structurée autour de trois critères : la désirabilité pour les utilisateurs, la faisabilité technique à grande échelle et la viabilité économique ou stratégique.
Le premier rôle est celui des « Initiative Leaders ». Ces responsables portent une offre digitale précise, depuis son expérimentation jusqu’à son exploitation. Leur mission ne consiste pas simplement à livrer un projet, mais à démontrer progressivement sa capacité à produire un résultat concret. Les financements sont attribués par étapes et conditionnés à l’obtention de preuves suffisamment solides.
Dans les organisations les plus avancées, chaque initiative est généralement pilotée par un binôme. Le responsable produit, issu des métiers, vérifie que la solution répond à un besoin et contribue aux objectifs de l’entreprise. Le responsable technique s’assure qu’elle peut fonctionner de manière fiable, sécurisée et reproductible. Cette responsabilité partagée évite que les choix technologiques soient déconnectés des usages ou que les attentes commerciales ignorent les contraintes opérationnelles.
Le cas de Repsol illustre cette organisation. Le groupe énergétique a lancé 505 initiatives digitales en cinq ans en s’appuyant sur un processus composé de cinq étapes. Plus de 76 % de ces initiatives auraient atteint le stade du déploiement à grande échelle. Elles auraient également contribué à une augmentation de 20 % des flux de trésorerie opérationnels, soit environ 800 millions d’euros. La performance ne provient donc pas uniquement du nombre d’idées testées, mais de la sélection progressive des projets capables de démontrer leur valeur.
Le deuxième rôle est assuré par les « Shared Resource Leaders ». L’autonomie accordée aux équipes favorise l’expérimentation, mais elle peut aussi provoquer une multiplication des outils, des standards incompatibles et des infrastructures redondantes. Chaque projet risque alors de développer ses propres solutions, avec des coûts croissants et des difficultés d’intégration.
Les responsables de ressources partagées dirigent des hubs, des plateformes ou des centres d’excellence dans des domaines tels que la donnée, l’intelligence artificielle, le cloud, la cybersécurité, l’expérience utilisateur, les ressources humaines, la conformité ou le droit. Ils mettent à disposition des initiatives des composants réutilisables, des expertises spécialisées, des standards techniques et des viviers de compétences.
Chez Repsol, les hubs consacrés à la data, à l’intelligence artificielle, à la robotique et au design ont été directement associés aux résultats économiques des initiatives. Le hub Data Analytics & AI a notamment permis à plus de 60 % des projets réussis de mobiliser l’analytique avancée pour contribuer aux objectifs de trésorerie. La mutualisation réduit ainsi le coût de chaque projet et facilite son déploiement dans plusieurs activités ou zones géographiques.
Le troisième rôle revient aux « Portfolio Leaders ». Généralement membres de la direction, ils arbitrent entre les initiatives, actualisent les priorités et orientent les ressources humaines, financières et technologiques vers les projets présentant le meilleur potentiel. Leur responsabilité dépasse la validation initiale : ils examinent régulièrement les résultats, arrêtent les initiatives insuffisamment prometteuses et renforcent celles dont l’impact est démontré.
La banque espagnole BBVA applique cette logique à travers sa « Single Development Agenda ». Ce dispositif permet d’examiner plus de 2 000 initiatives au cours de cycles réguliers. Environ 10 % des projets sont interrompus à chaque revue, ce qui libère des ressources pour les priorités les plus importantes. L’arrêt d’un projet n’est plus considéré comme un échec de gestion, mais comme une décision nécessaire pour éviter la poursuite d’investissements devenus injustifiables.
Ces trois formes de leadership doivent fonctionner comme un système intégré. Les responsables d’initiative créent la valeur au niveau opérationnel. Les responsables de ressources partagées fournissent les capacités nécessaires au passage à grande échelle. Les responsables de portefeuille maintiennent l’alignement avec la stratégie. Une autonomie excessive entraîne la dispersion, tandis qu’une centralisation trop forte ralentit les expérimentations et éloigne les décisions des utilisateurs.
Pour les entreprises, la première étape consiste donc à identifier précisément les personnes qui assument ces responsabilités. Elles doivent ensuite instaurer un financement progressif, structurer les ressources communes et organiser des revues régulières fondées sur des critères transparents. Cette méthode implique également d’accepter les expérimentations infructueuses, à condition qu’elles soient rapidement détectées et que leurs enseignements soient exploités.
L’innovation digitale ne produit pas de résultats par la seule accumulation de projets, d’outils ou de budgets. Elle exige une organisation capable de tester, sélectionner, mutualiser et arbitrer. C’est cette discipline collective, davantage que la technologie elle-même, qui sépare les initiatives consommatrices de ressources de celles qui créent une valeur mesurable et durable.
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