La régionalisation avancée et la déconcentration administrative constituent l’ossature de la transformation institutionnelle engagée depuis plus d’une décennie. Le transfert progressif de compétences vers les régions, préfectures, provinces et communes devait permettre une gestion plus efficace des politiques publiques et un développement territorial différencié.
Le rapport 2024-2025 de la Cour des Comptes invite à examiner la capacité réelle des collectivités territoriales à assumer ces nouvelles responsabilités. L’analyse met en évidence un décalage persistant entre ambitions institutionnelles et ressources humaines disponibles. La question n’est plus celle des textes organiques ou des schémas de développement régionaux, mais celle du capital humain chargé de les mettre en œuvre.
Un poids quantitatif limité, un enjeu qualitatif majeur
En 2023, l’ensemble de l’administration publique, des collectivités territoriales et des établissements publics comptait 912 188 fonctionnaires et agents, pour une masse salariale dépassant 222,33 milliards de dirhams. Au sein de cet ensemble, les collectivités territoriales emploient 82 539 fonctionnaires, soit environ 9 % des effectifs publics.
Ce volume relativement modeste contraste avec l’ampleur des compétences transférées aux territoires. Les communes, régions et préfectures sont appelées à piloter des projets d’infrastructure, à gérer des services publics délégués, à planifier l’aménagement urbain et à accompagner les investissements.
La Cour souligne que le problème ne réside pas uniquement dans le nombre d’agents, mais dans leur répartition et leur qualification.
Une concentration géographique persistante
La cartographie des effectifs révèle une forte concentration territoriale. En 2023, 58 % des fonctionnaires des collectivités territoriales sont regroupés dans quatre régions : Rabat-Salé-Kénitra, Casablanca-Settat, Marrakech-Safi et Fès-Meknès.
Cette concentration alimente des disparités importantes. Certaines zones souffrent d’un déficit chronique de compétences administratives et techniques. L’objectif d’équité territoriale se heurte à cette réalité structurelle.
La mobilité administrative ne constitue pas un levier efficace de rééquilibrage. Dans la fonction publique d’État, sur 35 685 agents mutés en 2023, 99 % l’ont été à leur demande et 96 % concernaient les secteurs de l’Éducation et de la Santé. Les mutations stratégiques visant à combler les déficits régionaux demeurent marginales. Le transfert de postes budgétaires entre collectivités reste complexe et souvent contesté.
Une pyramide des grades déséquilibrée
Les communes concentrent 90 % des effectifs territoriaux. La structure des grades y est marquée par une forte présence du personnel d’exécution. Les agents relevant des échelles 6 et 7 représentent près de 65 % des effectifs communaux, tandis que les cadres supérieurs ne dépassent pas 14 %.
Ce déséquilibre pose une question de capacité opérationnelle. Les collectivités doivent concevoir des programmes de développement, élaborer des montages financiers, gérer des marchés publics complexes ou piloter des projets numériques. Ces missions requièrent des compétences en ingénierie, en gestion financière et en management public.
L’écart entre la nature des responsabilités transférées et le profil des effectifs disponibles constitue l’un des points d’alerte majeurs du rapport. La Cour souligne implicitement que la régionalisation ne peut réussir sans une reconfiguration qualitative des ressources humaines territoriales.
Une masse salariale contraignante
Les dépenses de personnel représentent en moyenne 48 % des dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales. Dans les préfectures et provinces, cette proportion atteint 74 %.
Cette structure budgétaire limite les capacités d’investissement. Les marges de manœuvre pour financer des infrastructures, moderniser les services ou développer de nouveaux projets s’en trouvent réduites.
Le paradoxe est manifeste : les collectivités supportent une masse salariale importante, mais ne disposent pas nécessairement des compétences adaptées à leurs missions stratégiques. L’effort financier ne se traduit pas automatiquement par une montée en capacité institutionnelle.
Un cadre statutaire vieillissant
La gestion des ressources humaines des collectivités demeure largement régie par le décret n° 2.77.738 de 1977. Bien que les lois organiques de 2015 aient prévu l’élaboration de statuts spécifiques pour les employés des régions, des préfectures et des communes, ces textes n’ont pas encore abouti.
Le projet de loi 68.19 relatif au statut du personnel des collectivités territoriales reste en attente d’adoption. Ce retard prolonge un cadre juridique peu adapté aux exigences actuelles.
La fonction publique d’État dispose d’une pluralité de statuts sectoriels permettant une gestion différenciée des carrières. À l’inverse, la fonction publique territoriale souffre d’une relative uniformité et d’un manque de flexibilité. Les mécanismes de contractualisation pour attirer des profils spécialisés demeurent peu sécurisés juridiquement et peu incitatifs.
Cette situation affecte l’attractivité des collectivités. Face au secteur privé ou aux administrations centrales, elles peinent à recruter des ingénieurs, des spécialistes du numérique ou des experts financiers.
Une formation continue marginalisée
Le rapport met en évidence la faiblesse des investissements en formation continue. En 2022, sur un échantillon comprenant 12 régions, 75 préfectures et provinces et 285 communes, le budget total consacré à la formation s’est élevé à 9 millions de dirhams. Cela représente en moyenne 24 000 dirhams par collectivité.
Plus de la moitié des collectivités territoriales ne procèdent pas à un recensement régulier de leurs besoins en formation. La durée moyenne annuelle de formation par agent reste limitée. Les actions de formation bénéficient principalement aux cadres supérieurs, laissant de côté les cadres intermédiaires et les agents en contact direct avec les citoyens.
Dans un contexte de dématérialisation des procédures, d’évolution du cadre des marchés publics et de modernisation comptable, cette faiblesse structurelle limite la capacité d’adaptation des administrations locales.
Un enjeu central pour la réussite territoriale
Le rapport de la Cour des Comptes met en lumière un décalage entre les ambitions de la régionalisation avancée et l’état du capital humain territorial. Les textes de transfert de compétences ne suffisent pas à garantir l’efficacité de l’action publique locale.
La consolidation de la fonction publique territoriale suppose l’adoption d’un nouveau statut adapté aux réalités contemporaines, la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et un effort soutenu en formation continue. Elle implique également une réflexion sur la répartition géographique des effectifs et sur les mécanismes de mobilité.
La réussite de la régionalisation avancée dépend moins des dispositifs institutionnels que de la capacité des territoires à disposer d’équipes qualifiées, réparties de manière équilibrée et formées aux exigences de la gestion publique moderne. Le capital humain territorial constitue un levier déterminant pour transformer les compétences transférées en résultats tangibles.
