Comparés aux entretiens d’embauche et aux entretiens annuels, les tests de personnalité ont le privilège d’être trois fois plus précis et offrent moult informations utiles. La plupart des entreprises affirment aujourd’hui qu’elles engagent un collaborateur sur la base de ses compétences, mais qu’elles s’en séparent à cause de sa personnalité. Cela, notons-le, alors que celle-ci était censée avoir été « appréciée » lors du processus de recrutement.
Le succès d’une entreprise dépend fortement de la mesure et de l’évaluation des personnalités de ses collaborateurs. Les softs skills sont, certes, particulièrement recherchés, mais il faut voir les choses autrement et avouer que certaines personnalités ne concordent pas avec les fonctions qu’on leur attribue. Résultat : naufrage. C’est dire que l’évaluation de la personnalité n’est pas seulement un luxe que l’on peut se permettre, mais un besoin, dont dépend fortement l’entreprise en entier. Un besoin d’optimiser les équipes et les ressources humaines. Les compétences ne sont pas tout.
C’est en vogue !
Aujourd’hui, le développement des méthodes d’évaluation n’est plus à prouver, et l’adoption de ces nouvelles méthodes est en augmentation fulgurante. Chaque mois nous pouvons voir émerger de nouveaux réseaux sociaux de recrutement, de nouvelles méthodes d’évaluation, des plateformes… Et s’il y a offre, il y a demande.
Les services RH peuvent donc, à présent, au lieu de ne se baser que sur intuitions, opinions ou impressions, se reposer sur des méthodes objectives – scientifiques – et sur des éléments factuels afin de définir la concordance d’un profil avec un poste à pourvoir, ou même des travaux à réaliser. A la condition toutefois d’avoir, en amont, bien défini les critères liés au poste (ou aux travaux) et à l’environnement de travail, et d’avoir les compétences requises pour vérifier ladite concordance. Car, bien entendu, s’il ne faut pas s’octroyer le droit d’influencer la vie des collaborateurs ou des candidats en prenant en compte des « données » subjectives, il convient encore moins d’utiliser des moyens objectifs sans savoir le faire.
On le comprendra, les performances potentielles ne sont plus comme auparavant directement liées aux uniques compétences ou degrés d’intelligence, mais ce lien entre un poste ou un travail et un profil devient tributaire, hors les compétences, d’une combinaison de compétences sociales et de caractéristiques personnelles. L’adéquation de la personnalité est primordiale, dans la plupart des cas.
Scientifiquement
Selon certaines études, côté recrutement, le coefficient de corrélation entre un entretien non structuré et les aptitudes réelles d’un candidat n’est que de 0,2. Ce coefficient est doublé (0,4) avec un entretien structuré. Un test de capacité mentale nous donnera un coefficient de 0,54. Mais, avec un test de personnalité, nous obtenons un coefficient de corrélation de 0,6.
Côté performance, l’utilisation d’outils adéquats de mesures scientifiques fait des prodiges. A titre d’exemple, une banque américaine aurait vu ses ventes de produits financiers annuels augmenter de plus de 300.000 par conseiller. Une enseigne de retail, elle, enseigne que son taux de turnover a diminué de moitié. Un hôpital a vu le nombre d’accidents de travail de son personnel réduit de 20%. Ce sont, certes, des chiffres parlant. Mais ce sont des chiffres qui montrent surtout l’étendue possible de l’utilisation des méthodes scientifiques d’évaluation de personnalités et d’aptitude.
Grosso modo
Plus généralement, dans le cadre d’un recrutement, ils permettent de définir l’aptitude d’un candidat à répondre aux besoins et contraintes d’un poste. Concernant la mobilité interne, ou la réorientation, ces tests offrent la possibilité de parfaire un bilan de compétences et de reconnaître les environnements de travail où pourront s’épanouir les collaborateurs, pris individuellement. Concernant la gestion des équipes, ils font ressortir les forces et les faiblesses (et les zones de friction possibles). Sans oublier l’automatisation de certaines étapes de recrutement ainsi que la facilitation de la communication entre RH et managers par l’apport de données plus objectives sur lesquelles se baser.
La personnalité humaine reste bien entendu le facteur d’influence systémique le plus imprévisible dans n’importe quelle entreprise. Mais il faut non seulement avoir recours à des outils reconnus, mais aussi, et c’est primordial, savoir les utiliser.
