Le micro management contrôlant, descendant et applicatif semble obsolète aujourd’hui. Par contre, confiance, autonomie, transparence et humilité sont de mise. L’enjeu majeur qui s’impose face à cette situation est de savoir comment repérer ceux qui en ont les capacités et comment les accompagner.
En fait, adopter cette posture est devenu indispensable aujourd’hui, mais force est de constater qu’elle n’est pas facile pour tous. Guider sans diriger peut apparaître comme une posture trop ambivalente et complexe pour nombre de chefs d’équipe. Certains privilégient encore les indicateurs de performance et les objectifs de l’entreprise à l’humain. Tous ne sont pas outillés pour devenir des managers-coaches, facilitateurs et bienveillants. Ce type de management nécessite certaines prédispositions, traits de personnalité et des soft skills qu’il est nécessaire de travailler en profondeur.
Quel rôle des DRH pour faire des managers-coaches ?
Oui, complexe est la posture de coach et requiert un travail important sur la connaissance de soi. Les managers doivent en effet acquérir assez de recul pour se comprendre eux-mêmes et comprendre l’autre. C’est alors là que les DRH ont un rôle crucial à jouer. Ils peuvent d’abord les aider à tendre vers cette posture par l’accompagnement et le développement de compétences via des plans de formation, l’apprentissage des pratiques de coaching, des feedbacks 360° ou encore d’assessment center. Ils ont aussi la responsabilité d’identifier les profils « alignés » avec cette posture, dès le recrutement, puis à chaque étape de leur mobilité en interne. Dans ce contexte, des inventaires et des tests de personnalité peuvent éclairer sur les caractéristiques comportementales d’un individu.
Rester réaliste, c’est essentiel
Il faut être très vigilants à ne pas oublier qu’une infime partie des managers pourront devenir coaches. Les DRH ont tout intérêt à rester réalistes : plutôt que d’essayer de transformer tous les chefs d’équipe, mieux vaut se concentrer sur des profils à potentiel… et inciter les autres à adopter les bonnes pratiques. Il est en effet possible de développer chez chacun certaines caractéristiques propres au management coach et que les salariés attendent de leurs chefs, telles que la bienveillance, la confiance, la capacité à déléguer et à laisser de l’autonomie, etc. En outre, le développement de ces soft skills participera indirectement au bien-être des collaborateurs, au développement de la marque employeur et, in fine, à sa performance globale. Mais il n’existe pas de formule magique : face à cet enjeu humain, il appartient à l’entreprise d’agir avec les DRH comme moteurs du développement des managers.
Manager-coach : une posture long-termiste ou un effet de mode ?
On ne devient pas manager-coach suite à un effet de mode car ce n’est pas un job mais une posture. Il a toujours existé des postes à la mode qui finissent par disparaître, mais la posture de manager-coach s’apparente davantage au bon sens. Elle a d’ailleurs toujours existé avec des personnalités dont c’est la façon naturelle de manager. Aujourd’hui cette posture est en phase avec ce qu’attendent les collaborateurs et qui devrait perdurer car, une fois habitués à ce modèle, ils ne pourront plus revenir à un management « classique ».
Pour conclure, devenir manager coach n’est pas seulement une question de formation ou de développement de nouvelles compétences, mais c’est surtout une question de posture et d’état d’esprit. L’aspect comportemental est plus important dans la réussite d’une telle démarche. Cela nécessite au manager un travail sur soi à travers un parcours de coaching réussi. Par ailleurs, il convient de travailler en bonne intelligence avec les équipes RH et procéder par étapes dans le cadre d’une approche projet. En somme, il s’agit de cultiver une nouvelle culture de management et de gestion de changement, voire de transformation des modes et des styles de management à tous les niveaux de l’organisation.
