[ÉTUDE] Ce que révèle l’étude “The Extraordinary Leader” : 20 insights pour faire émerger des leaders d’exception

Basée sur plus de 200 000 évaluations de leaders dans des organisations du monde entier, l’étude “The Extraordinary Leader” conduite par Jack Zenger et Joe Folkman offre une plongée scientifique dans ce qui distingue un bon manager d’un leader réellement transformateur. L’ambition des auteurs était claire : sortir du flou des discours managériaux pour quantifier, objectiver et hiérarchiser les compétences qui ont un impact réel sur la performance organisationnelle. Les résultats, issus de plusieurs décennies de recherches croisées et d’analyses comportementales, bouleversent plusieurs idées reçues encore tenaces dans les cercles RH. Voici les 20 enseignements clés de cette étude, chacun développé à la lumière des enjeux concrets auxquels sont confrontés les décideurs RH.

1. Les meilleurs leaders produisent des résultats spectaculairement supérieurs

La première révélation de l’étude est aussi l’une des plus frappantes : tous les managers ne se valent pas, même parmi ceux jugés compétents. Les auteurs démontrent que les leaders du top 10 % génèrent jusqu’à deux fois plus de revenus nets que leurs pairs. Cette surperformance n’est pas marginale : elle est massive, constante et mesurable. La recherche prouve que les écarts de performance entre les meilleurs et la moyenne sont tels qu’ils justifient une révision complète des standards managériaux. À un niveau de poste équivalent, le rendement peut être démultiplié selon la qualité du leadership, impactant directement la rentabilité, l’engagement et la fidélisation des collaborateurs.

2. Une organisation peut compter de nombreux leaders d’exception

Contrairement à la croyance largement répandue selon laquelle seuls quelques élus peuvent atteindre l’excellence, Zenger et Folkman soutiennent qu’il est possible — et souhaitable — de viser un haut niveau de leadership pour une majorité de cadres. Leur postulat est simple : l’excellence n’est pas une compétition où les places sont limitées. Comme dans une partie de golf où tous les joueurs peuvent finir en dessous du par, plusieurs managers peuvent exceller simultanément sans que cela ne crée d’effet de rareté. Cette perspective invite à repenser les politiques de promotion et de développement : il ne s’agit plus de sélectionner les meilleurs, mais d’investir dans le potentiel collectif.

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3. Le développement managérial vise trop souvent le minimum

L’un des constats les plus critiques de l’étude concerne les ambitions faibles des programmes de formation. La majorité des dispositifs visent une amélioration marginale : devenir “un peu meilleur”, corriger des faiblesses mineures, améliorer l’image. Or, viser simplement l’acceptabilité revient à institutionnaliser la médiocrité. Zenger et Folkman insistent sur la nécessité de viser l’excellence, et non la conformité. La performance durable provient de leaders exceptionnels, pas de profils simplement fonctionnels. Cette remise en cause des logiques de “formation de base” devrait interpeller DRH et dirigeants sur le niveau d’ambition à fixer dans les politiques de leadership.

4. La performance ne progresse pas de manière linéaire avec l’efficacité managériale

Contrairement à une idée intuitive, une progression de 20 à 60 % dans l’évaluation des compétences ne produit pas une progression proportionnelle des résultats. L’étude démontre que seul le passage au-dessus du 80e percentile provoque un saut qualitatif. En dessous, les effets restent relativement plats. Ce phénomène de stagnation explique pourquoi de nombreux managers se satisfont d’un niveau “acceptable” : l’effort pour passer de bon à très bon semble coûteux pour un gain perçu comme limité. Or, c’est précisément ce seuil de rupture qui distingue les leaders ordinaires des figures d’excellence.

5. Le leadership repose sur un socle de compétences complémentaires

L’étude identifie cinq grandes familles de compétences qui constituent les fondations du leadership efficace : l’intégrité, la compétence technique, le pilotage des résultats, les aptitudes relationnelles et la conduite du changement. Chacune de ces dimensions joue un rôle critique. Ce qui distingue les leaders d’exception, c’est leur capacité à maîtriser plusieurs de ces blocs, et à les combiner intelligemment. Posséder un seul point fort — même de manière spectaculaire — ne suffit pas à faire la différence. C’est dans la diversité et l’interconnexion des forces que naît l’impact managérial.

6. Être leader, c’est conduire le changement

Zenger et Folkman considèrent la capacité à initier et piloter des transformations profondes comme l’aboutissement ultime du leadership. Ce n’est pas seulement gérer une équipe ou délivrer des résultats : c’est orienter l’organisation vers de nouveaux modèles. Les leaders les plus performants sont ceux qui savent modifier une stratégie, impulser un changement culturel ou refonder un business model. Ce pouvoir de transformation est la marque des leaders qui laissent une empreinte durable — et c’est précisément ce que les entreprises doivent rechercher dans leurs profils de direction.

7. Toutes les compétences ne sont pas équivalentes

L’une des dérives fréquentes dans les approches RH est de traiter toutes les compétences managériales comme si elles avaient le même poids. Or, l’étude révèle que certaines compétences sont nettement plus différenciantes que d’autres, selon le contexte organisationnel. Par exemple, dans une entreprise, la maîtrise technique pouvait faire toute la différence. Dans une autre, c’est la capacité à fédérer qui déterminait la performance. Il est donc crucial pour les DRH d’identifier les quelques compétences clés à fort effet levier, propres à leur culture et à leurs enjeux stratégiques.

8. Les compétences sont interconnectées

Une avancée intéressante de l’étude repose sur la notion de “cross-training effect” : le fait que le développement d’une compétence renforce mécaniquement d’autres aptitudes. Par exemple, un manager qui développe sa capacité à inspirer voit aussi s’améliorer sa communication. Cette synergie suggère que les parcours de développement doivent éviter l’isolement des compétences : travailler simultanément sur deux ou trois leviers peut créer une dynamique d’amélioration globale, plus efficace qu’une progression linéaire et cloisonnée.

9. Il n’existe pas de style de leadership unique

L’étude casse le mythe du profil idéal. En réalité, les grands leaders adoptent des styles très variés, du discret au flamboyant, du stratège au gestionnaire de terrain. Ce qui compte, c’est leur capacité à mobiliser leurs forces propres pour produire des résultats. Cette pluralité invalide les approches normatives et invite à cultiver la diversité des styles dans les équipes de direction. Le bon style, c’est celui qui fonctionne dans un contexte donné, avec des collaborateurs donnés.

10. Le leadership est contextuel

Le succès d’un leader ne se transpose pas automatiquement d’une entreprise à une autre. Ce constat, appuyé par de nombreuses études de cas, rappelle que le leadership est toujours relatif à un écosystème : valeurs, culture, attentes, environnement. Un excellent manager dans une entreprise peut être inefficace ailleurs. Pour les recruteurs comme pour les formateurs, cela implique de ne pas décontextualiser les critères de sélection ou d’évaluation. L’adaptation au terrain prime sur la performance passée.

11. Miser sur les forces plutôt que sur les faiblesses

Contrairement à une croyance encore dominante dans les pratiques RH, ce ne sont pas les faiblesses corrigées qui transforment un manager en leader d’exception. L’étude démontre que ce sont les forces distinctes et clairement perçues qui élèvent un leader au sommet. Par exemple, un leader sans point fort clair reste en bas de classement, même s’il n’a aucun défaut majeur. En revanche, posséder trois forces bien identifiées permet d’atteindre le 80e percentile d’efficacité, et cinq forces suffisent à rejoindre le top 10 %. La leçon est simple mais puissante : il est plus stratégique d’amplifier les forces que de s’acharner sur les lacunes bénignes.

12. L’impact d’un leader dépend des combinaisons de compétences

Une autre révélation de l’étude concerne la force des combinaisons, notamment entre le relationnel et les résultats. Les chiffres sont sans appel : un manager excellent dans les relations mais faible en orientation résultats n’a que 9 % de chances d’être perçu comme un grand leader. Inversement, un profil très “résultats” mais faible en communication n’atteint que 13 % de reconnaissance. Mais s’il excelle sur les deux plans, sa probabilité d’être perçu comme un leader d’exception bondit à 66 %. Cette synergie démontre que le leadership ne repose pas sur une compétence isolée, mais sur des alliances harmonieuses de forces.

13. L’absence de défaut n’est pas un atout

Beaucoup de managers pensent qu’en évitant les erreurs, ils seront naturellement reconnus. Or, l’étude montre que l’absence de défaut majeur ne suffit pas. La majorité des leaders “moyens” n’ont aucun problème comportemental ou technique visible. Leur seul problème : ils ne se distinguent sur aucun critère. Ce sont les profils “neutres”, trop lisses pour inspirer, trop corrects pour engager, trop prudents pour innover. Ce constat doit alerter les RH sur un biais fréquent : privilégier les profils sûrs plutôt que les profils remarquables. La tiédeur managériale est un facteur silencieux mais massif de contre-performance.

14. Les leaders les plus efficaces sont exempts de défauts visibles

À rebours d’une idée romantique du leader charismatique et imparfait, l’étude confirme que les meilleurs leaders sont perçus comme solides sur tous les plans. Aucune faiblesse visible ne vient entacher leur profil. Les collaborateurs ont tendance à leur attribuer un “halo” positif : être excellent dans quelques dimensions suffit à améliorer la perception globale. Cette homogénéité de haut niveau crée une dynamique vertueuse : le leader est jugé compétent partout, ce qui renforce la confiance, l’influence et l’impact. Pour les DRH, cela justifie d’encourager les leaders à élever leurs standards sur toutes les dimensions, pas uniquement sur leurs talents naturels.

15. Certains défauts doivent être corrigés en priorité

L’étude identifie un certain nombre de “fatal flaws” qu’aucune autre qualité ne peut compenser. Ces failles, souvent liées à l’éthique, à la responsabilité ou à l’intelligence relationnelle, sapent irrémédiablement l’efficacité d’un leader. Par exemple, un manager qui ment, se défausse ou se montre incapable d’apprendre de ses erreurs, devient un risque pour l’organisation. Il ne s’agit pas ici de défauts techniques, mais de comportements destructeurs. Ce constat plaide pour un processus de détection rapide de ces failles critiques, afin de corriger ou écarter rapidement les profils toxiques, même s’ils semblent compétents par ailleurs.

16. Le développement managérial peut emprunter des voies indirectes

Une autre avancée méthodologique de l’étude concerne l’idée de “compétences compagnons”. Certains comportements renforcent la perception d’une autre compétence. Par exemple, clarifier les attentes renforce l’image d’un manager inspirant. Ce phénomène suggère que certaines évolutions comportementales mineures peuvent améliorer de manière significative la perception globale du leadership. Ce type de développement non linéaire ouvre de nouvelles pistes pour les formateurs et les coachs : plutôt que de forcer un manager à devenir plus charismatique, on peut l’aider à travailler sur sa clarté, sa rigueur, son feedback, ce qui influencera positivement d’autres dimensions.

17. Le leadership se construit, il ne se décrète pas

Le débat « leaders nés ou leaders construits » est tranché par les auteurs : le leadership est une compétence qui s’apprend. L’exemple emblématique des Marines américains, capables de former des milliers de leaders efficaces, en est une preuve vivante. Bien sûr, certaines dispositions personnelles facilitent l’apprentissage (curiosité, empathie, résilience), mais elles ne sont pas déterminantes. Ce message est fondamental pour les DRH : il ne faut pas se limiter à “repérer” des leaders, mais investir dans des processus d’accompagnement, d’évaluation et de renforcement.

18. L’auto-développement reste trop rare

Seuls 10 % des managers interrogés disposent d’un plan de développement personnel actif. Cette donnée interpelle. Dans une époque où la montée en compétences est perçue comme vitale, l’absence d’effort individuel structuré limite drastiquement la progression. L’étude insiste sur l’efficacité des plans où le leader lui-même prend en main son évolution. Ce n’est pas aux RH de tout porter : le développement devient durable quand il est co-construit, assumé et suivi. Encourager les managers à adopter une posture de “leader apprenant” est aujourd’hui un impératif.

19. Le rôle du N+1 est déterminant

Au-delà des dispositifs formels, l’étude rappelle un levier essentiel souvent négligé : le rôle du manager direct dans le développement du leadership. Un supérieur hiérarchique impliqué, exigeant mais soutenant, joue un rôle bien plus structurant qu’un coach externe ou un formateur ponctuel. Il est au quotidien, il observe, il guide, il débloque. Le succès d’un programme de leadership repose donc en grande partie sur la mobilisation des N+1 : sans eux, la culture managériale ne se diffuse pas. Ce levier relationnel mérite d’être mieux formalisé et piloté par les directions RH.

20. Le niveau du top management fixe un plafond pour toute l’organisation

Enfin, l’étude clôt sa démonstration par un constat aussi simple que redoutable : aucune organisation n’a de leaders meilleurs que son dirigeant principal. Le PDG ou DG incarne la norme managériale implicite. Si son style est faible, incertain ou autoritaire, il agit comme un plafond de verre pour tout le corps managérial. Inversement, un dirigeant exemplaire crée une dynamique d’excellence. Pour les DRH, cela implique un alignement sans faille entre la politique de leadership et le niveau d’exigence porté par la direction générale. Sinon, les programmes resteront inefficaces.

Cette étude remet les pendules à l’heure. Elle invite les DRH à sortir d’une logique de gestion des talents pour entrer dans une logique de construction systémique de l’excellence managériale. Pas à pas, compétence après compétence, avec exigence, lucidité et ambition. Car au bout de la chaîne, ce sont les résultats, l’innovation et la santé des organisations qui sont en jeu.

Consultez l’étude complète ci-après :