Le nouveau paysage du marché du travail et de l’entreprise est marqué par de nouvelles conditions, qui nécessitent de nouvelles pratiques. La plus proéminente est la transformation des méthodes managériales. Dans un tel contexte, les atouts et capacités managériales sont non seulement d’une importance accrue, mais éprouvent aussi des transformations en accordance avec les besoins des entreprises.
Quelles capacités managériales sont désormais les plus recherchées ? Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises ?
L’adoption d’un certain style managérial ou autre n’est pas une nécessité pour les entreprises en transformation. Le plus important est l’adéquation entre le style managérial, la structure et la culture organisationnelle. Par exemple, une entreprise qui privilégie l’autonomie des salariés et la flexibilité, nécessite un mode managérial différent de celui appliqué au sein d’une entreprise ou les suivis constants sont imposés par nature de l’activité.
Pour un manager, il devient de plus en plus important d’adapter son style de management. La décentralisation hiérarchique est désormais courante au sein des entreprises, afin de favoriser l’innovation. Un manager est censé faire confiance aux équipes et créer un environnement favorisant l’échange. Le management d’aujourd’hui est plus proche du coaching.
Dans un paysage économique marqué par la volatilité et l’incertitude, le rôle du manager se transforme. Certains risques psychosociaux peuvent être contrés par des mesures managériales. L’objectif est d’insuffler du sens dans le travail de ses équipes. L’agilité et l’adaptabilité constituent désormais des capacités presque nécessaires pour maintenir le bien-être des employés ainsi que l’activité commerciale dans un tel contexte économique.
La fonction managériale est désormais plus exigeante et stratégique que jamais. La transformation du management est plus large que l’engouement pour les soft skills et l’adéquation culturelle. Il s’agit plutôt d’une toute nouvelle dynamique entre travailleur et gestionnaire.
