Il est vrai que les conflits sont omniprésents dans les organisations et que certains conflits peuvent être bénéfiques pour les entreprises. Les gens grandissent et apprennent souvent du conflit, tant que le conflit n’est pas dysfonctionnel. Le défi pour les gestionnaires est de choisir une stratégie de résolution appropriée à la situation et aux personnes concernées. Un examen des pratiques de gestion passées à cet égard révèle que les gestionnaires font souvent de mauvais choix stratégiques. Le plus souvent, les managers choisissent des stratégies de résolution de conflits répressives ou inefficaces.
Les premières étapes de la gestion des conflits au travail appartiennent, dans la plupart des cas, aux employés qui sont en désaccord les uns avec les autres. Le rôle de l’employeur, exercé par les gestionnaires et les professionnels des RH, est toutefois important et repose sur le développement d’une culture d’entreprise conçue pour prévenir autant que possible les conflits entre les employés. La base d’une telle culture repose également sur de solides relations avec les collaborateurs, à savoir l’équité, la confiance et le respect mutuel à tous les niveaux.
En fait, non seulement ces techniques fonctionnent rarement, mais dans de nombreux cas, elles ne font qu’aggraver le problème. Néanmoins, on les trouve avec une fréquence alarmante dans un large éventail d’entreprises et d’organisations publiques. Ces cinq stratégies inefficaces sont souvent associées à une approche d’évitement.
Non-action : la réponse managériale la plus courante en cas de conflit est peut-être l’inaction, c’est-à-dire ne rien faire et ignorer le problème. En fait, ignorer le problème ne peut qu’augmenter la frustration et la colère des parties concernées.
Orbite administrative : dans certains cas, les gestionnaires reconnaîtront qu’un problème existe, mais prendront peu de mesures sérieuses. Au lieu de cela, ils signalent continuellement qu’un problème est “à l’étude” ou que “plus d’informations sont nécessaires”. Cette stratégie inefficace de résolution des conflits porte à juste titre le nom de mise en orbite administrative.
Non-action de la procédure régulière : cette stratégie consiste à épuiser l’employé mécontent tout en affirmant que les procédures de résolution sont ouvertes et disponibles. Cette technique a été utilisée à plusieurs reprises dans des conflits impliquant une discrimination raciale et sexuelle.
Secret : certains estiment qu’en prenant des mesures secrètes, des décisions controversées peuvent être prises avec un minimum de résistance. Un argument en faveur du secret salarial, est qu’une telle politique rend plus difficile pour les employés de se sentir traités de manière inéquitable
La diffamation : la stratégie implicite ici est que si la personne peut être isolée et stigmatisée, soit elle sera réduite au silence par les pressions négatives du groupe, soit elle partira. Dans les deux cas, le problème est “résolu”.
Les stratégies de prévention des conflits
Du côté plus positif, il y a beaucoup de choses que les managers peuvent faire pour réduire ou résoudre les conflits dysfonctionnels lorsqu’ils surviennent. Celles-ci se répartissent en deux catégories : les actions visant à prévenir les conflits et les actions visant à réduire les conflits. Nous commencerons par examiner les techniques de prévention des conflits, car il est souvent plus facile de prévenir un conflit que de le réduire une fois qu’il a éclaté. Ceux-ci inclus:
Mettre l’accent sur les objectifs et l’efficacité à l’échelle de l’organisation : se concentrer sur les buts et objectifs à l’échelle de l’organisation devrait éviter les conflits d’objectifs. Si l’accent est mis sur des objectifs plus larges, les employés sont plus susceptibles d’avoir une vue d’ensemble et de travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
Offrir des tâches stables et bien structurées : lorsque les activités de travail sont clairement définies, comprises et acceptées par les employés, les conflits devraient être moins susceptibles de se produire. Le conflit est plus susceptible de se produire lorsque l’incertitude de la tâche est élevée, la spécification ou la structuration des tâches minimise l’ambiguïté.
Faciliter la communication intergroupe : une perception erronée des capacités, des objectifs et des motivations des autres conduit souvent à des conflits, de sorte que les efforts visant à accroître le dialogue entre les groupes et à partager des informations devraient aider à éliminer les conflits. Au fur et à mesure que les groupes en apprennent davantage les uns sur les autres, les suspicions diminuent souvent et un plus grand travail d’équipe intergroupe devient possible.
Éviter les situations gagnant-perdant : si les situations gagnant-perdant sont évitées, il existe moins de risques de conflit. Lorsque les ressources sont rares, la direction peut rechercher une forme de partage des ressources pour atteindre l’efficacité organisationnelle. De plus, des récompenses peuvent être accordées pour les contributions aux objectifs généraux de l’entreprise, cela favorisera un climat dans lequel les groupes recherchent des solutions acceptables pour tous.
Les stratégies pour réduire les conflits
Là où un conflit dysfonctionnel existe déjà, quelque chose doit être fait, et les managers peuvent suivre au moins deux approches générales : ils peuvent essayer de changer les attitudes des employés, ou ils peuvent essayer de changer les comportements des employés. S’ils changent de comportement, le conflit ouvert est souvent réduit, mais les groupes peuvent toujours ne pas s’aimer, le conflit devient simplement moins visible à mesure que les groupes sont séparés les uns des autres. Changer les attitudes, d’autre part, conduit souvent à des changements fondamentaux dans la façon dont les groupes s’entendent. Cependant, cela prend également beaucoup plus de temps à accomplir que le changement de comportement car cela nécessite un changement fondamental des perceptions sociales.
Séparation physique : la solution la plus rapide et la plus simple au conflit est la séparation physique. Elle est utile lorsque des groupes en conflit ne travaillent pas sur une tâche commune ou n’ont pas besoin d’un degré élevé d’interaction. Bien que cette approche n’encourage pas les membres à changer d’attitude, elle leur laisse le temps de chercher un meilleur accommodement.
Utilisation des règles et règlements : les conflits peuvent également être réduits grâce à la spécification croissante des règles, réglementations et procédures. Cette approche, également connue sous le nom de méthode bureaucratique, impose des solutions aux groupes d’en haut. Encore une fois, cependant, les attitudes de base ne sont pas modifiées.
Limiter les interactions intergroupes : une autre approche pour réduire les conflits consiste à limiter l’interaction entre les groupes aux questions impliquant des objectifs communs. Lorsque les groupes se mettent d’accord sur un objectif, la coopération devient plus facile.
Utilisation d’intégrateurs : les intégrateurs sont des individus qui se voient attribuer un rôle de délimitation entre deux groupes ou départements. Pour être dignes de confiance, les intégrateurs doivent être perçus par les deux groupes comme légitimes et bien informés. L’intégrateur adopte souvent l’approche de la « diplomatie de la navette », passant d’un groupe à l’autre, identifiant les domaines d’accord et essayant de trouver des domaines de coopération future.
Confrontation et négociation : dans cette approche, les parties concurrentes sont réunies face à face pour discuter de leurs principaux points de désaccord. L’espoir est que, grâce à des discussions et à des négociations ouvertes, des moyens pourront être trouvés pour régler les problèmes. Les négociations contractuelles entre le syndicat et la direction en sont un exemple. Si une solution « gagnant-gagnant » peut être identifiée à travers ces négociations, les chances d’une résolution acceptable du conflit augmentent.
Consultation de tiers : dans certains cas, il est utile de faire appel à des consultants externes pour une consultation tierce qui comprennent le comportement humain et peuvent faciliter une résolution. Un consultant tiers sert non seulement d’intermédiaire, mais peut parler plus directement des problèmes, car il n’est membre d’aucun des deux groupes.
Rotation des membres : en passant d’un groupe à l’autre, les individus en viennent à comprendre les cadres de référence, les valeurs et les attitudes des autres membres, la communication est ainsi augmentée. Lorsque ceux qui ont fait l’objet d’une rotation sont acceptés par les groupes d’accueil, un changement d’attitudes ainsi que de comportement devient possible.
Identification des tâches interdépendantes et des objectifs supérieurs : une autre stratégie de gestion consiste à établir des objectifs qui exigent que les groupes travaillent ensemble pour atteindre le succès global, par exemple, lorsque la survie de l’entreprise est menacée. La menace d’une fermeture amène souvent des opposants de longue date à se rassembler pour atteindre l’objectif commun de maintenir l’entreprise en activité.
Utilisation de la formation intergroupe : la dernière technique du continuum est la formation intergroupe. Des experts externes en formation sont retenus à long terme pour aider les groupes à développer des mécanismes relativement permanents de collaboration. Des ateliers structurés et des programmes de formation peuvent aider à forger des attitudes intergroupes plus favorables et, par conséquent, un comportement intergroupe plus constructif.
