La question a été posée pendant une séance interne avec Andrew Bosworth. Un collaborateur voulait savoir si la productivité permise par l’IA pouvait conduire au rétablissement des « Meta Days », un ancien dispositif accordant quelques journées de repos supplémentaires. Le programme a depuis été remplacé par deux jours flexibles.
Selon trois participants, Andrew Bosworth a écarté cette perspective. Le dirigeant a expliqué qu’une heure gagnée devait être réinvestie dans la conception de produits pour les milliards d’utilisateurs du groupe. Il a qualifié la demande de « très stupide » et invité le salarié à interroger ses parents sur cette stratégie de carrière.
Bosworth s’est ensuite excusé d’avoir répondu trop durement, estimant la question peut-être ironique. L’excuse corrige la forme, mais pas le principe : chez Meta, le premier bénéficiaire des gains d’efficacité liés à l’IA doit rester l’entreprise, à travers davantage de production et d’innovation.
Cette position révèle le principal conflit social de la transformation technologique. Les entreprises présentent l’IA comme un moyen de supprimer les tâches répétitives, d’accélérer l’exécution et d’améliorer l’expérience de travail. Mais si chaque minute économisée entraîne immédiatement l’ajout d’une nouvelle tâche, le temps n’est pas réellement libéré. Le travail devient simplement plus dense.
La productivité ne peut être réduite au volume supplémentaire réalisé pendant une journée inchangée. Elle peut financer une meilleure qualité, réduire les erreurs, ouvrir du temps pour la formation ou préserver la récupération cognitive. L’entreprise doit choisir la destination des gains au lieu de remplir automatiquement chaque espace dégagé.
Pour les DRH, ce choix engage le pacte social autour de l’IA. Demander aux salariés d’adopter des outils transformant leurs métiers, tout en réservant les bénéfices à l’employeur, nourrit la défiance. Les collaborateurs peuvent dissimuler leurs gains afin d’éviter que leur rapidité soit récompensée par une charge supplémentaire.
La première responsabilité managériale consiste à clarifier l’objectif de chaque usage. L’outil est-il déployé pour réduire les délais, améliorer la qualité, limiter la pénibilité ou diminuer les coûts ? Une réponse vague entretient l’idée que l’IA sert principalement à augmenter les exigences et à préparer de futures réductions d’effectifs.
La deuxième consiste à ne jamais ridiculiser une interrogation portant sur les congés, la charge ou les avantages sociaux. Une question maladroite peut révéler une inquiétude largement partagée. La traiter avec mépris décourage les remontées futures et prive la direction d’informations essentielles sur le moral, la fatigue et l’acceptabilité de la transformation.
Les managers doivent également mesurer les résultats autrement. Un collaborateur utilisant l’IA ne devrait pas être évalué sur le nombre d’heures remplies, mais sur la qualité, l’impact et la fiabilité de son travail. Une partie du temps gagné peut être consacrée à la formation, à la coopération, à l’amélioration des processus ou à des activités exigeant davantage de recul.
L’IA ne déterminera pas seule l’avenir du temps de travail. Ce sont les décisions de gouvernance qui établiront si elle réduit la pénibilité ou intensifie les journées. Les entreprises capables de partager une partie des gains sous forme de développement, de flexibilité ou de respiration cognitive créeront une adhésion durable. Les autres risquent de transformer un outil de productivité en source d’épuisement et de défiance.
