La procédure portait sur 927 places générales et 68 réservées aux personnes en situation de handicap. Au terme du processus, 968 sont restées vacantes. Ce résultat transforme un concours en problème RH.
Moins de 700 personnes se sont portées candidates pour 995 postes. L’organisation ne manque donc pas seulement de lauréats : elle ne convainc plus ses agents expérimentés de tenter une progression.
Cette désaffection interroge la promesse de carrière proposée aux équipes. Une politique de mobilité interne perd sa crédibilité lorsque l’effort demandé, les modalités d’évaluation et la récompense attendue forment une équation défavorable. Le risque est alors de voir les meilleurs profils renoncer à progresser, se désengager ou rechercher ailleurs une reconnaissance de leurs compétences.
Le concours permet le passage du sous-groupe C1 au corps A2. Les candidats doivent disposer du diplôme requis et justifier d’au moins deux années d’ancienneté. Pourtant, leurs mérites, leur expérience et leurs formations ne sont examinés qu’après la réussite d’épreuves préalables. Selon UGT, celles-ci privilégient la restitution de connaissances théoriques, proches du modèle appliqué aux candidats externes.
Ce filtre produit un paradoxe RH. Des agents connaissant les procédures, les usagers et les contraintes de l’institution peuvent être écartés avant que leur expérience soit évaluée. La sélection mesure alors la capacité à préparer une épreuve académique davantage que l’aptitude à décider, encadrer, résoudre un dossier complexe ou assurer la continuité d’un service.
La question financière renforce le découragement. D’après le syndicat, le passage de C1 à A2 peut procurer seulement 50 à 80 euros nets supplémentaires par mois au premier niveau, notamment en raison de la perte d’un complément. Préparer le concours après huit heures de travail, mobiliser un diplôme et accepter plus de responsabilités deviennent difficilement défendables pour un gain aussi réduit.
Le blocage survient au moment le plus défavorable. Avec 71 % des salariés âgés d’au moins 50 ans, la Sécurité sociale espagnole doit préparer des départs nombreux, organiser la transmission des savoirs et constituer un vivier de successeurs. Laisser presque tous les postes supérieurs vacants transforme un dysfonctionnement de sélection en risque opérationnel.
UGT propose de remplacer l’épreuve-couperet par des cours ou des modules validés progressivement et reliés aux tâches exercées. Cette piste ne suppose pas d’abaisser les exigences. Elle consiste à évaluer autrement : études de cas, simulations, validation des acquis, entretiens structurés et assessment centers peuvent vérifier les connaissances tout en mesurant les comportements attendus.
Pour les DRH marocains, ce cas fournit quatre indicateurs à surveiller : le ratio entre candidatures et postes ouverts, le taux de réussite, le gain salarial associé à la promotion et la rétention des candidats refusés. Lorsque les candidatures deviennent moins nombreuses que les opportunités, l’entreprise doit auditer son système de carrière avant de conclure à un manque d’ambition des salariés.
Une promotion interne efficace doit rendre l’effort accessible, la sélection pertinente et la récompense visible. Elle doit aussi préparer les candidats sur le temps professionnel, au lieu de reporter sur eux l’intégralité du coût de la progression. L’organisation qui bloque ses talents internes finit par devoir recruter à l’extérieur des compétences qu’elle possédait déjà en son sein.
