Le temps où le gestionnaire de risques était perçu comme un simple gardien du temple, isolé dans une tour d’ivoire à valider des cases de conformité, est révolu. Les crises successives et l’accélération brutale de l’intelligence artificielle ont redessiné les cartes du leadership. Aujourd’hui, les grandes entreprises internationales cherchent désespérément un profil rare : le dirigeant résilient, capable de naviguer dans le brouillard, de décider sans avoir toutes les cartes en main et de transformer la contrainte réglementaire en opportunité commerciale. Or, ces compétences ne s’apprennent plus uniquement dans les écoles de commerce ou sur le terrain des ventes. Elles se forgent désormais au cœur du réacteur de la gestion des risques, un département idéalement placé pour cultiver ces talents en raison de sa transversalité et de son implication dans les décisions critiques.
Cette évolution place les Directeurs des Ressources Humaines face à une opportunité majeure. Plutôt que de voir la fonction Risque comme un silo d’expertise technique difficile à pourvoir, il convient de la réimaginer comme une véritable « usine à leaders ». Les Directeurs des Risques (CRO) sont aujourd’hui positionnés pour devenir des architectes de talents, à condition que les RH leur fournissent les outils et la culture nécessaires pour opérer cette transition. Il ne s’agit plus seulement de protéger la valeur de l’entreprise, mais de préparer ceux qui la créeront demain, en produisant des talents de haut niveau équipés pour assumer des rôles de direction à l’échelle de l’entreprise.
De l’expert technique au stratège influent : la nouvelle équation du leadership
Pour transformer la fonction Risque en pépinière de dirigeants, il faut d’abord s’entendre sur le profil du leader moderne. L’expertise technique et la rigueur réglementaire restent des prérequis historiques, mais elles ne sont plus suffisantes. Ce qui distingue désormais un bon analyste d’un futur membre du Comité Exécutif, c’est sa capacité à influencer la stratégie globale. Le leader du risque du XXIe siècle doit posséder une « aisance business » irréprochable. Il doit comprendre intimement comment l’entreprise génère de la valeur pour pouvoir proposer des prises de risques calculées qui favorisent la croissance, plutôt que de simplement bloquer les initiatives audacieuses. Comme le souligne Nigel Williams, ancien CRO de la Commonwealth Bank, le rôle n’est plus d’éviter le risque, mais de choisir les risques à prendre pour grandir.
Au-delà de la compétence commerciale, deux autres qualités émergent comme non négociables : la maîtrise technologique et la pensée orthogonale. Face à une transformation digitale accélérée, un leader incapable de comprendre les implications de l’intelligence artificielle, de la cybersécurité ou des crypto-actifs devient obsolète. Mais plus encore, c’est la capacité à « relier les points » qui prime. La pensée orthogonale, cette aptitude à anticiper des menaces venues de champs apparemment déconnectés et à challenger les idées reçues, est la marque des grands dirigeants. Maria Morris, présidente du comité des risques chez Wells Fargo, rappelle que les meilleurs talents sont ceux qui posent les questions « et si » et « pourquoi », redéfinissant ainsi les frontières de l’opportunité. Pour les RH, cela signifie que les grilles d’évaluation des hauts potentiels doivent évoluer : le quotient émotionnel (QE) et la capacité de persuasion deviennent aussi critiques que le quotient intellectuel, car avoir raison techniquement ne suffit plus si l’on ne sait pas emporter l’adhésion.
Casser les silos du recrutement : la diversité comme moteur de performance
Si le profil cible change, le vivier de recrutement doit nécessairement s’élargir. Historiquement, les départements Risques se peuplaient de juristes, d’auditeurs et d’experts-comptables. Cette monoculture, bien que rassurante sur le plan technique, crée des angles morts dangereux et freine l’innovation. Pour bâtir une génération de leaders complets, les DRH doivent encourager les CRO à identifier les hauts potentiels bien au-delà des frontières habituelles de la fonction. Les data scientists, les ingénieurs, mais aussi les talents issus des opérations ou de la finance, apportent une lecture différente du risque.
Cette diversification des profils n’est pas qu’une question de performance technique ; c’est un levier puissant de développement du leadership. Comme le note Ben Rosenthal, CRO de New York Life, la complexité actuelle ne peut être gérée avec des expériences monotones : il faut des physiciens, des actuaires et des technologues. Un collaborateur issu de l’opérationnel qui passe quelques années à la Direction des Risques acquiert une rigueur et une vision systémique qu’il n’aurait jamais développées en restant sur le terrain. Inversement, injecter des profils technologiques dans les équipes de contrôle permet de moderniser les processus. Pour le décideur RH, cela implique de revoir les fiches de poste et les critères de sélection, en valorisant les compétences transversales — comme le raisonnement inductif et le traitement de l’information — autant que les diplômes spécialisés. L’objectif est de créer un métissage de compétences qui enrichit le capital humain global de l’organisation.
La rotation stratégique : l’apprentissage par l’immersion et le défi
L’identification des talents n’est que la première étape ; la véritable fabrication du leader se fait par l’épreuve du feu et l’expérience terrain. Ici, la collaboration entre la DRH et la Direction des Risques est cruciale pour institutionnaliser la mobilité interne. Les organisations les plus performantes ne laissent pas le développement de leurs futurs dirigeants au hasard ; elles le structurent autour de rotations intelligentes et bidirectionnelles. Le principe est simple : exposer les hauts potentiels à des réalités contradictoires pour muscler leur jugement et construire une perspective à l’échelle de l’entreprise.
Concrètement, cela peut prendre la forme de programmes de rotation structurés. Un jeune talent prometteur peut être détaché aux Risques pour comprendre les mécanismes de décision, avant de revenir au business avec une capacité de pilotage accrue. Ajai Bambawale, du Groupe Banque TD, insiste sur l’importance de ce flux bidirectionnel, plaçant souvent des leaders à haut potentiel dans des rôles de risque pour deux ou trois ans avant leur retour vers le business. Pour les profils plus séniors, l’immersion peut se faire via la gestion de projets ambitieux de type « moonshot ». Gérer une réponse à une action réglementaire majeure ou une crise est une opportunité de développement inestimable, permettant de tester le leadership dans l’ambiguïté, comme le souligne Jason Schugel de Webster Bank.
Il est également possible de mettre en place des rôles de leadership « en marge du bureau » (side of desk) pour les équipes aux ressources limitées. Sans nécessairement changer de poste à temps plein, un collaborateur à haut potentiel peut se voir confier le leadership d’une initiative stratégique au sein de la fonction Risque. Ces projets permettent de tester la capacité de leadership et d’élargir les compétences sans déstabiliser l’organisation opérationnelle, tout en offrant une visibilité précieuse auprès de la direction générale.
Faire de la fonction Risque une marque employeur d’excellence
Pour que cette mécanique vertueuse fonctionne, il faut briser un dernier tabou : l’image de la fonction Risque comme voie de garage. Il est impératif de positionner la Direction des Risques comme un véritable tremplin pour les carrières au sein de l’entreprise. Les fonctions Risques les plus efficaces rendent les parcours de carrière visibles et célèbrent les leaders qui sont passés par ce département avant d’accéder à des rôles plus larges. Le message aux candidats doit être clair : le temps passé au sein de cette direction accélère le potentiel de leadership et ouvre des portes à travers toute l’organisation.
Cela passe par une culture de l’apprentissage et du mentorat intentionnel. Il ne s’agit pas d’un exercice annuel, mais d’un accompagnement quotidien où les leaders actuels du Risque transmettent leur savoir via des jumelages structurés entre leaders établis et talents émergents. De plus, il est crucial d’encourager ces leaders à regarder vers l’extérieur, en participant à des événements sectoriels et en échangeant avec des régulateurs ou des clients, pour ancrer la gestion des risques dans la réalité du marché.
En définitive, transformer la Direction des Risques en incubateur de leaders est un investissement à haut rendement pour l’entreprise. Cela permet de constituer un vivier de dirigeants qui ont la « double compétence » rare : l’audace de développer le business et la sagesse de le protéger. Pour les DRH, c’est l’occasion de prouver que la gestion des talents n’est pas une fonction support, mais le véritable moteur de la pérennité de l’entreprise. En bâtissant un banc de leaders prêts à naviguer dans la complexité actuelle, les organisations assurent leur résilience et leur capacité d’innovation à long terme.
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