[RAPPORT] Coface Risk Review 2026 : croissance sous tension, les DRH face à une année décisive

L’année 2025 aura confirmé la capacité de l’économie mondiale à absorber des chocs multiples sans entrer en récession. Coface estime la croissance globale à 2,8 %, un niveau modéré mais stable malgré un environnement marqué par des tensions commerciales, des conflits régionaux et une inflation persistante. Cette stabilité ne doit pas masquer la fragilité des équilibres. Pour 2026, la croissance est attendue en léger ralentissement à 2,6 %, sous l’effet d’un essoufflement de l’économie chinoise et d’un resserrement prolongé des conditions financières.

Cette trajectoire traduit une mutation profonde du cycle économique. La croissance n’est plus tirée par un mouvement global homogène, mais par des pôles différenciés, capables ou non d’absorber la hausse des coûts du capital et les contraintes géopolitiques. Cette fragmentation impose aux entreprises une lecture plus fine de leur environnement, et aux DRH une capacité accrue à aligner les politiques de gestion des talents avec des dynamiques sectorielles de plus en plus contrastées.

Au sein de cette géographie économique en recomposition, le Maroc se distingue par une dynamique plus robuste que la moyenne mondiale. Coface anticipe une croissance nationale de 4,4 % en 2026, portée par une combinaison de facteurs conjoncturels et structurels. Les investissements publics liés aux grands projets d’infrastructures, notamment dans la perspective du Mondial 2030, soutiennent fortement l’activité. Le secteur touristique confirme sa reprise avec des niveaux de fréquentation élevés, consolidant son rôle d’employeur majeur. Le positionnement du Royaume comme plateforme financière régionale renforce également la demande en compétences qualifiées.

Cette configuration crée un environnement favorable au développement de l’emploi, mais elle introduit également des tensions nouvelles. Le besoin en compétences dans le BTP, l’hôtellerie ou les services financiers s’intensifie, alors même que certains segments industriels restent exposés à la conjoncture européenne. Coface alerte sur un ralentissement possible du secteur manufacturier, en particulier dans l’automobile, sous l’effet d’une demande plus faible en Europe. Cette divergence sectorielle oblige les DRH à piloter des stratégies différenciées, combinant recrutement massif sur certains métiers et rationalisation sur d’autres.

Une économie mondiale fragmentée qui redéfinit la gestion des talents

L’un des enseignements majeurs du rapport réside dans la montée d’un phénomène de polarisation des entreprises. Les défaillances ont progressé de 5 % en 2025 à l’échelle mondiale, et Coface anticipe une nouvelle hausse de 3 % en 2026. Derrière ces chiffres se dessine une réalité plus structurelle : les entreprises les plus solides continuent de capter la croissance, tandis que les plus fragiles subissent de plein fouet la hausse des taux d’intérêt et la volatilité des marchés.

Cette polarisation se manifeste de manière différenciée selon les régions. L’Europe enregistre une augmentation des insolvabilités de 8 %, l’Asie-Pacifique de 9 %, tandis que l’Amérique du Nord reste plus résiliente avec une hausse de 3 %. Cette hétérogénéité renforce la nécessité, pour les groupes opérant à l’international, de segmenter leurs stratégies et d’ajuster leurs modèles organisationnels en fonction des risques locaux.

Pour les directions des ressources humaines, les implications sont directes. La gestion des talents ne peut plus être dissociée des enjeux financiers. Les entreprises attendent désormais des profils capables de contribuer à la performance économique, à la maîtrise des coûts et à la sécurisation des flux de trésorerie. Les fonctions RH évoluent vers un rôle de pilotage stratégique, où la planification des effectifs s’articule étroitement avec les objectifs de rentabilité et de résilience.

Cette évolution modifie également les attentes vis-à-vis des collaborateurs. Les compétences techniques restent essentielles, mais elles doivent désormais s’accompagner d’une compréhension des enjeux économiques et d’une capacité à s’adapter à des environnements instables. Les organisations les plus performantes sont celles qui parviennent à développer des profils hybrides, capables de naviguer entre expertise métier et logique de performance globale.

Dans ce contexte, la gestion des partenaires et de l’écosystème devient un enjeu RH à part entière. La hausse des défaillances impose une vigilance accrue sur la solidité financière des clients et des fournisseurs. Les équipes commerciales, financières et opérationnelles doivent être formées à intégrer cette dimension de risque dans leurs décisions quotidiennes. Les DRH ont un rôle clé à jouer dans cette montée en compétence, en structurant des dispositifs de formation adaptés.

Intelligence artificielle et recomposition du travail

Le rapport souligne également l’impact croissant de l’intelligence artificielle sur les organisations. L’IA ne se limite plus à un levier d’optimisation des processus ; elle s’impose comme un facteur de transformation du marché du travail. Aux États-Unis, Coface observe que les investissements liés à l’IA contribuent à modifier en profondeur les dynamiques d’emploi, en accélérant la substitution de certaines tâches.

Cette évolution remet en question le fonctionnement traditionnel du marché du travail. Le modèle caractérisé par des ajustements progressifs des effectifs cède progressivement la place à des transformations plus rapides, portées par l’automatisation. Les entreprises arbitrent désormais entre recrutement et investissement technologique, avec des conséquences directes sur les trajectoires professionnelles.

Pour les DRH, la question centrale porte sur l’accompagnement des collaborateurs dont les missions sont susceptibles d’être automatisées. La montée en compétences devient un impératif stratégique, non seulement pour préserver l’employabilité, mais aussi pour maintenir la performance des organisations. Les dispositifs de reskilling et d’upskilling doivent être repensés pour répondre à des cycles de transformation plus courts.

Cette mutation concerne également les modes de management. L’intégration de l’IA dans les processus décisionnels modifie la répartition des responsabilités et la nature des interactions au sein des équipes. Les managers doivent apprendre à piloter des organisations hybrides, où l’humain et la technologie coexistent de manière étroite. Cette évolution suppose le développement de nouvelles compétences, notamment en matière d’analyse de données, de prise de décision et de gestion du changement.

Au Maroc, ces transformations se superposent à des enjeux de développement économique et social. L’adoption de l’IA peut constituer un levier de compétitivité, mais elle nécessite des investissements importants en formation et en infrastructure. Les DRH doivent anticiper ces évolutions pour éviter un décalage entre les besoins des entreprises et les compétences disponibles sur le marché.

Une instabilité géopolitique qui s’installe dans la durée

Le rapport de Coface insiste sur la dimension géopolitique de l’environnement économique. L’année 2026 s’inscrit dans un contexte qualifié d’erratique, marqué par des tensions multiples et imprévisibles. Les décisions politiques, les conflits régionaux et les stratégies commerciales des grandes puissances influencent directement les conditions d’activité des entreprises.

Les prix de l’énergie illustrent cette volatilité. Coface prévoit un baril de Brent autour de 60 dollars en 2026, contre 68 dollars en 2025, sous l’effet d’une augmentation de l’offre, notamment en provenance du Brésil et du Guyana. Cette évolution offre un répit aux entreprises en matière de coûts logistiques, mais elle reste dépendante de facteurs géopolitiques difficiles à anticiper.

Parallèlement, les tensions commerciales redessinent les flux mondiaux. La guerre tarifaire engagée en 2025 a favorisé certains pays, comme le Mexique et le Vietnam, qui bénéficient d’un détournement des importations américaines. Ces recompositions créent des opportunités, mais elles accentuent également la complexité des chaînes d’approvisionnement.

Pour les entreprises marocaines, ces évolutions représentent à la fois des risques et des opportunités. Le positionnement du Royaume comme plateforme industrielle et logistique peut être renforcé par ces dynamiques, à condition de maintenir un niveau de compétitivité élevé. Les DRH doivent intégrer cette dimension dans leurs stratégies, en développant des compétences adaptées aux nouvelles exigences des marchés internationaux.

Cette instabilité permanente impose une transformation des modes de pilotage. Les organisations ne peuvent plus se contenter de plans stratégiques figés sur plusieurs années. Elles doivent développer des capacités d’adaptation rapides, basées sur une veille continue et une prise de décision agile. Les directions des ressources humaines jouent un rôle central dans cette évolution, en structurant des organisations capables de s’ajuster en permanence.

L’analyse de Coface met en évidence une rupture dans la manière d’aborder la gestion des entreprises. La prévisibilité, qui constituait un fondement des stratégies traditionnelles, cède la place à une logique d’incertitude permanente. Les DRH sont appelés à construire des modèles organisationnels capables de résister aux chocs, tout en restant suffisamment flexibles pour saisir les opportunités.

Cette transformation se traduit par trois impératifs opérationnels. La planification des compétences devient un levier stratégique, en particulier dans les secteurs en forte croissance au Maroc. L’anticipation des risques financiers et des défaillances impose une vigilance accrue dans la gestion des partenaires. Enfin, la culture organisationnelle doit évoluer pour intégrer l’incertitude comme une donnée structurelle.

Les entreprises qui parviendront à aligner leur stratégie RH avec ces nouvelles exigences disposeront d’un avantage compétitif décisif. L’année 2026 s’inscrit comme une phase de consolidation, où la capacité à arbitrer entre croissance et résilience déterminera la performance à moyen terme.

Consultez le rapport complet ci-après :