[ÉTUDE] 22 % des Français envisagent le freelancing d’ici 2030, mais 74 % ignorent encore le portage salarial

Le CDI conserve une place centrale dans le marché du travail, mais il ne détient plus le monopole de la sécurité ni celui de l’accomplissement professionnel. L’enquête réalisée en ligne auprès de 1 000 personnes résidant en France révèle une évolution culturelle profonde : l’indépendance n’est plus majoritairement considérée comme une solution de repli. Elle devient un horizon professionnel crédible pour une part croissante de la population.

Cette transformation ne signifie pas que plusieurs millions de salariés quitteront mécaniquement leur entreprise avant 2030. L’étude mesure une probabilité déclarée, non un passage à l’acte garanti. Elle révèle néanmoins un déplacement des attentes : les actifs veulent davantage maîtriser leurs horaires, leurs missions, leurs revenus et leur trajectoire. La relation de travail devient moins fondée sur l’appartenance durable à une seule organisation que sur l’accès à des projets jugés intéressants.

Pour les responsables du capital humain, le signal est stratégique. Le risque ne se limite pas à une hausse des démissions. Certaines compétences critiques pourraient devenir durablement accessibles sans être disponibles pour un recrutement classique. L’entreprise devra donc apprendre à fidéliser ses salariés tout en construisant des relations solides avec des experts qui ne souhaitent plus rejoindre ses effectifs permanents.

Le CDI perd son exclusivité

Pour 61 % des répondants, le freelancing évoque d’abord la liberté et l’indépendance. Seuls 4 % l’associent spontanément à la précarité. Ce rapport de quinze à un entre les deux perceptions marque une rupture avec l’image traditionnelle du travailleur indépendant isolé, exposé à l’incertitude et contraint de créer son activité faute d’alternative salariée.

L’aspiration se renforce avec l’âge. La liberté associée au freelancing est valorisée par 63 % des 45-54 ans et 68 % des 55-64 ans. Pour ces professionnels expérimentés, l’indépendance peut constituer un moyen de choisir leurs missions, de mieux organiser leur temps et de valoriser une expertise acquise pendant plusieurs décennies.

Chez les plus jeunes, l’indépendance se traduit plus directement en projet. Un tiers des 18-24 ans et 37 % des 25-34 ans jugent probable de devenir freelances d’ici 2030. Le désir d’autonomie ne concerne donc pas uniquement des experts en fin de carrière : il touche aussi les viviers dans lesquels les entreprises cherchent leurs futurs managers, spécialistes numériques et hauts potentiels.

Ces résultats dessinent deux populations stratégiques pour les entreprises : de jeunes actifs qui veulent éviter les structures rigides et des professionnels expérimentés qui souhaitent reprendre la maîtrise de leur carrière. Une politique RH uniforme, exclusivement construite autour du CDI à temps plein, risque de ne répondre pleinement aux attentes d’aucune des deux.

L’autonomie devient une rémunération

Le besoin d’indépendance et la volonté de mieux gagner sa vie arrivent à égalité parmi les motivations du freelancing, à 33 %, devant la flexibilité de l’organisation, citée par 30 % des répondants. L’autonomie n’est donc plus seulement une aspiration personnelle. Elle devient une composante de la valeur globale proposée au travailleur, au même titre que le salaire, les avantages ou les perspectives d’évolution.

Cette évolution fragilise les entreprises qui continuent à mesurer leur attractivité uniquement par la rémunération fixe et la sécurité contractuelle. Une organisation peut proposer un salaire compétitif tout en perdant des talents si elle impose des horaires rigides, multiplie les niveaux de validation, limite le télétravail ou laisse peu de choix sur les projets.

La réponse ne consiste pas à transformer artificiellement chaque poste en mission freelance. Elle suppose d’introduire davantage d’autonomie dans le salariat : objectifs clairs, pouvoir de décision, flexibilité encadrée, mobilité entre projets et reconnaissance de l’expertise. Plus le fonctionnement interne reste contraignant, plus l’indépendance apparaît comme la seule voie d’émancipation.

La sécurité bloque le départ

L’image du freelancing s’améliore, mais les inquiétudes matérielles demeurent fortes. L’instabilité des revenus est citée par 41 % des répondants et l’instabilité financière par 40 %. La peur de ne pas trouver de clients concerne 29 % de l’échantillon, tandis que 25 % redoutent de perdre les protections liées notamment à la retraite ou à l’assurance chômage.

Ces freins sont particulièrement sensibles pour les actifs ayant des charges familiales, des emprunts ou une faible épargne. Le désir d’indépendance peut être réel sans que le risque financier soit acceptable. Cela explique l’écart entre les 61 % qui valorisent la liberté du freelance et les 22 % qui envisagent effectivement d’adopter ce statut avant 2030.

L’isolement professionnel inquiète également 21 % des 18-24 ans. Les jeunes actifs veulent davantage d’autonomie, mais ils ont encore besoin d’apprentissage, de réseau, de retours réguliers et de socialisation professionnelle. Le modèle idéal ne se résume donc pas à travailler seul : il combine liberté d’action et accès à une communauté structurante.

Le portage reste méconnu

Le portage salarial apporte, dans le cadre français, une réponse intermédiaire entre le salariat classique et l’activité indépendante. Le professionnel reste autonome dans la recherche et l’exécution de ses missions, tandis qu’une société de portage prend en charge la contractualisation et lui permet d’accéder à plusieurs protections du salariat.

Pourtant, 74 % des personnes interrogées déclarent ne pas connaître ce modèle. Seules 10 % estiment en maîtriser le fonctionnement. Ce taux atteint 20 % chez les 25-34 ans, mais tombe à 5 % chez les 55-64 ans, alors même que ces derniers sont les plus nombreux à associer l’indépendance à la liberté.

Cette méconnaissance entretient une opposition trop simple entre sécurité et autonomie. Elle peut retenir dans le salariat des professionnels qui souhaiteraient exercer autrement, ou pousser certains actifs vers des statuts qu’ils maîtrisent mal. Pour l’entreprise, le portage peut sécuriser le recours à une expertise externe, mais il ne dispense ni d’une analyse juridique des missions ni d’une vigilance sur les risques de dépendance économique ou de salariat déguisé.

Le portage salarial ne doit toutefois pas devenir un outil de substitution systématique à l’emploi permanent. Il est pertinent pour des interventions autonomes, des expertises spécialisées ou des projets délimités. Utilisé pour couvrir durablement un poste intégré à la hiérarchie, il peut créer des risques juridiques, sociaux et réputationnels. Hors de France, son utilisation dépend en outre du droit local et des mécanismes de protection existants.

L’IA renforce les indépendants

L’intelligence artificielle ajoute une nouvelle dimension à cette transformation. Selon l’étude, 36 % des répondants considèrent l’IA comme un accélérateur d’opportunités permettant de travailler plus vite et de réduire l’isolement opérationnel. Cette perception positive atteint 45 % chez les 25-34 ans. À l’inverse, 24 % craignent une cannibalisation de leurs missions.

L’IA peut augmenter la capacité d’un indépendant à produire, analyser, prospecter et gérer son activité. Un expert peut automatiser une partie de la recherche documentaire, de l’administration, du reporting ou de la préparation commerciale. Il peut ainsi intervenir sur davantage de projets sans constituer une équipe permanente.

Mais la notion de « super-freelance » doit être maniée avec prudence. L’utilisation d’outils d’IA ne garantit ni la qualité du résultat ni la maîtrise du contexte de l’entreprise. Les organisations devront évaluer la compétence métier, la capacité de contrôle des productions automatisées, la sécurité des données et le respect de la propriété intellectuelle.

Du headcount au portefeuille

La GPEC traditionnelle repose principalement sur les postes internes, les départs prévisibles et les recrutements nécessaires. Cette lecture devient insuffisante lorsque des compétences stratégiques circulent entre plusieurs entreprises sous forme de missions. La planification doit désormais distinguer ce qui doit être possédé, développé, partagé ou acheté ponctuellement.

Les compétences liées à la culture, au management, aux données sensibles ou à la continuité opérationnelle doivent généralement rester fortement internalisées. À l’inverse, une expertise rare, rapidement évolutive ou nécessaire pendant une période limitée peut être mobilisée à l’extérieur. L’arbitrage doit reposer sur la criticité et la durée du besoin, non sur une volonté uniforme de réduire les effectifs.

Cette évolution impose de rapprocher la fonction RH, les achats, les directions métiers, les services juridiques et la cybersécurité. Aujourd’hui, les salariés et les prestataires sont souvent gérés dans des systèmes séparés. Cette fragmentation empêche d’obtenir une vision complète des compétences réellement mobilisées et crée des différences d’intégration préjudiciables à la performance.

Organiser l’entreprise hybride

Une politique de Total Talent Management doit cartographier dans un même référentiel les compétences internes et les expertises externes régulièrement sollicitées. Elle permet d’identifier les dépendances envers un prestataire, les savoirs à transférer et les domaines dans lesquels l’organisation doit reconstruire une capacité permanente.

Les entreprises peuvent également structurer des communautés d’anciens collaborateurs. Lorsqu’un expert quitte le salariat pour devenir indépendant, la rupture n’a pas à être définitive. Un réseau d’alumni, des contrats clairement encadrés et des mécanismes de transmission peuvent maintenir l’accès à son expertise sans neutraliser son autonomie.

L’intégration des freelances doit enfin être professionnalisée : contractualisation rapide, périmètre précis, accès proportionné aux outils, règles de confidentialité, interlocuteur identifié et délais de paiement respectés. L’expert externe ne doit pas être administré comme un salarié, mais il ne peut pas non plus être laissé à la périphérie des informations indispensables à sa mission.

L’étude de Selvitys ne signe pas la disparition du CDI. Elle montre plutôt la fin d’un modèle dans lequel l’entreprise pouvait prétendre concentrer durablement toutes les compétences nécessaires à son activité. À l’horizon 2030, l’avantage ne reviendra pas aux organisations comptant le plus grand nombre de salariés, mais à celles capables de mobiliser rapidement les bonnes expertises, de les faire coopérer et de leur donner une raison de revenir, même lorsqu’elles ne figurent plus dans les effectifs.