Aussi longtemps que la conception moderne du travail et des organisations s’est développée, la compensation des travailleurs était souvent à base d’une juste paie pour une journée de travail, ou un salaire. Ce modèle était la base, et la rémunération de presque toute sorte de travailleurs suivait un modèle similaire. Au fur et à mesure que différents modèles se sont développés, ils ont commencé ainsi à transformer même la réalité quotidienne du travail. De nos jours, cette réalité est radicalement différente, mais ce même modèle habituel est toujours la norme pour la plupart des travailleurs dans le monde.
La question que les employés puissent être payés différemment est au cœur de la motivation, de l’engagement et de l’expérience employés. Ce débat surgit pour réaliser que le lieu de travail et l’environnement d’aujourd’hui n’ont presque rien en commun avec leurs précurseurs du début des années 1900. Cette transformation graduelle a duré un siècle. D’une part, la question de rémunération est au centre de la dynamique employeur-employé. Fini le temps où les employeurs proposaient un salaire, et les travailleurs ont dû faire ce qu’il fallait pour joindre les deux bouts. Durant la majeure partie du 20éme siècle, les travailleurs se préoccupaient surtout de la stabilité et l’épargne de retraite. Aujourd’hui, les employeurs et les candidats sont presque au même niveau. Ils peuvent désormais négocier pour de meilleurs salaires (et conditions), en fonction de la qualité de leur travail et du niveau de leurs compétences. Dans cette dynamique, les employés ne sont pas de simples rouages d’une machine, mais des moteurs de création dont les compétences, les styles de travail et les différentes approches peuvent avoir un impact considérable sur le rendement de l’entreprise.
À ce titre, un degré de motivation, de passion et d’engagement est plus ou moins requis. Le travail lui-même, du moins pour la plupart des professions et des emplois qui dépendent des connaissances ou de la formation, exige aujourd’hui une attitude plus engagée. Considérant que la plupart des entreprises ont été obligées d’augmenter leur production, en fréquence et en qualité, et l’accent mis sur l’innovation presque permanente, ainsi que les marchés de plus en plus concurrentiels au cours des dernières années, le maintien d’une entreprise fonctionnelle et durable exige le recrutement de personnel des membres qui sont plus que de simples rouages, exécutant des tâches, l’une après l’autre, dans une checklist. Les nouveaux comportements des travailleurs ; un effort supplémentaire, un engagement pour promouvoir les objectifs de l’entreprise ; qui sont presque nécessaires, et toujours bénéfiques, pour les entreprises, exigent une nouvelle forme de compensation. Il est intéressant de noter comment ces nouvelles exigences et pressions imposées par la nature changeante des entreprises et du travail, lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, peuvent souvent entraîner un cycle constant d’examens et de réformes, ce qui est inefficace, chronophage, et bien sûr coûteux. Selon un sondage réalisé par Deloitte dans le cadre de son dernier rapport sur les tendances du capital humain (Global Human Capital Trends Report), seulement 6 % des répondants (managers et représentants d’organisations) n’ont pas repensé leur stratégie de rémunération au cours des dernières années.
Souvent, lorsque les managers, les conférenciers et les auteurs parlent de la rénovation du système de paie, l’efficacité de cette mesure est prouvée au nom de l’augmentation de la productivité, de la création d’un sentiment de concurrence entre les différents employés et équipes. Certes, cela est vrai, mais cette représentation est limitée. Un système de rémunération ou de récompense innovant, bien conçu, peut-être un moyen de signaler et de renforcer des comportements positifs. En récompensant l’innovation des employés, il est aussi possible de la susciter au sein de tout le personnel. Comme cité dans le rapport de Deloitte, « les organisations ont besoin d’une nouvelle voie à suivre qui soit ancrée non seulement sur des données et des références, mais aussi sur un ensemble de principes qui reflètent le fait que la rémunération est plus qu’un ensemble de chiffres – c’est un reflet de la manière dont les organisations apprécient les individus et vice versa ». Bien que parfois sévèrement sous-estimé, il s’agit d’un pilier de l’entreprise d’aujourd’hui. Cette notion surpasse le principe qu’un employé bien payé produira d’excellents résultats. Il est évident que la direction, les cadres C-suite et l’exécutif, en général, ont beaucoup moins de visibilité sur les difficultés quotidiennes de l’entreprise que le middle management (les cadres intermédiaires), et encore moins que le personnel et les équipes de production. La récompense de la créativité et de l’innovation des travailleurs est en ce sens un processus de contrôle de qualité du flux de travail.
La compensation individualisée basée sur les compétences (Skill-based pay), par exemple, est l’un des nouveaux modèles de compensation les plus engoué par les managers et les publications RH. Il s’agit essentiellement d’un système de récompense, déterminant le salaire en fonction des compétences, des connaissances, de l’expérience et des qualifications de l’employé. Outre le fait qu’il fait sentir les talents en tant que tels, et augmente leur engagement, et économise ainsi des fonds pour l’entreprise, ce modèle peut également aider à augmenter les compétences générales de l’entreprise en encourageant les autres employés à développer leurs compétences.
Comme pour les nombreuses autres innovations RH de ces dernières années, on se pose toujours des questions sur l’applicabilité de ces nouveaux modèles. Un système de rémunération innovant, compte tenu de ses avantages et de la fonction qu’il joue, peut ne pas être accessible à tous les salariés et types d’emplois. Certaines fonctions sont plus exigeantes en termes de productivité et d’efficacité que de qualité ou d’innovation.
L’innovation dans la rémunération de certains travaux lourds ou intensifs est inimaginable sous une autre forme que des primes. Bien qu’il s’agisse souvent d’une mesure efficace, la rémunération innovante doit optimiser la répartition des ressources financières afin de générer de meilleurs résultats, stimuler l’engagement et développer le potentiel de l’entreprise. Un point d’optimisme est le fait que les salaires et les salaires sont peut-être le coût le plus important pour la plupart des entreprises, et en tant que tel, leur optimisation est plus éminente. La rénovation des systèmes de rémunération est un paradigme dans la nature changeante des RH. Chaque aspect peut, et sera peut-être, être un axe supplémentaire pour faire avancer les objectifs de l’entreprise, même les aspects les plus évités.
