Près de trois quarts des jeunes NEET au Maroc ne disposent pas d’un diplôme qualifiant. Cette donnée, issue du rapport du Haut-Commissariat au Plan sur les jeunes ni en emploi, ni en éducation, ni en formation, devrait alerter directement les directions des ressources humaines. Elle ne décrit pas seulement une difficulté sociale. Elle révèle un défi productif, organisationnel et managérial pour les entreprises marocaines confrontées, dans le même temps, à des tensions de recrutement sur plusieurs métiers.
Le réflexe traditionnel des recruteurs consiste souvent à écarter les profils sans diplôme, sans expérience ou sans parcours structuré. Cette approche peut se comprendre dans des organisations soumises à des impératifs de productivité immédiate. Elle atteint pourtant ses limites lorsque 2,9 millions de jeunes âgés de 15 à 29 ans se trouvent à distance des circuits d’emploi, de formation et d’éducation. Considérer cette population comme définitivement éloignée du travail reviendrait à renoncer à une partie du potentiel humain disponible dans le pays.
Le HCP souligne que 76 % des jeunes NEET n’ont pas de diplôme qualifiant. Dans le détail, 31,3 % ne disposent d’aucun diplôme et 44,7 % n’ont pas dépassé le cycle secondaire collégial. Cela représente plus de 2,2 millions de jeunes sans certification suffisante pour accéder durablement à l’emploi formel. La difficulté est encore plus marquée chez les jeunes inactifs, qui cumulent souvent faible niveau de qualification, absence de réseau professionnel, manque d’information et découragement progressif face au marché du travail.
Pour les entreprises, ce constat impose une inflexion stratégique. Pendant des années, une partie du secteur privé a fonctionné sur l’hypothèse que le système éducatif devait livrer des candidats immédiatement opérationnels. Cette attente reste compréhensible, mais elle ne suffit plus. Lorsque le marché produit un décalage aussi massif entre les besoins des entreprises et le niveau de qualification disponible, la formation ne peut plus être traitée comme une fonction secondaire. Elle devient un levier central de sécurisation des recrutements.
Les départements Formation & Développement RH doivent donc repenser leurs modèles. Les formats longs, théoriques, descendants et éloignés du terrain sont peu adaptés à des jeunes qui ont parfois connu l’échec scolaire ou une rupture durable avec les institutions. Les parcours doivent être courts, modulaires, pratiques et directement liés à des gestes professionnels identifiables. L’objectif n’est pas de reproduire l’école dans l’entreprise, mais de créer des passerelles concrètes entre une capacité d’apprentissage et un métier.
Cette logique peut prendre plusieurs formes : académies internes, formations préalables à l’embauche, certifications courtes, apprentissage en situation réelle, tutorat métier, modules de remise à niveau en français professionnel, calcul de base, outils numériques ou communication client. Les secteurs de l’industrie, des services, de la logistique, de l’agroalimentaire, de l’artisanat structuré ou des services à la personne peuvent construire des parcours d’accès progressifs, à condition de clarifier les compétences minimales nécessaires et de ne pas surestimer les prérequis académiques.
La formation technique ne règle toutefois qu’une partie du problème. Le rapport du HCP met aussi en évidence la présence de jeunes découragés, qui ont cessé de chercher un emploi parce qu’ils ne croient plus à leurs chances d’en trouver un. Chez les jeunes NEET au chômage, près des trois quarts, soit 72,5 %, sont en recherche depuis un an ou plus. Cette durée a un effet direct sur la confiance, la perception de soi et la capacité à se projeter dans un environnement professionnel exigeant.
L’intégration d’un jeune longtemps éloigné du travail ne peut donc pas être traitée comme un onboarding classique. Elle exige un accompagnement plus rapproché, plus progressif et plus lisible. Le collaborateur doit comprendre ce qui est attendu de lui, comment il sera évalué, à qui il peut demander de l’aide et quelles étapes permettront de mesurer ses progrès. Sans ce cadre, le risque d’échec est élevé : incompréhension des codes professionnels, peur de l’erreur, retrait silencieux, absentéisme ou départ prématuré.
Le manager de proximité devient alors un acteur décisif. C’est lui qui transforme une politique d’inclusion en expérience de travail concrète. Or, beaucoup de managers sont formés à piloter des objectifs, contrôler la qualité ou organiser la production, mais pas toujours à accompagner des profils fragilisés par une longue distance avec l’emploi. La fonction RH doit donc les outiller. Elle doit leur fournir des méthodes simples : objectifs progressifs, feedback régulier, reconnaissance des premiers acquis, correction sans humiliation, suivi hebdomadaire au démarrage et coordination avec un tuteur expérimenté.
Cette évolution ne signifie pas abaisser le niveau d’exigence. Elle consiste à rendre l’exigence atteignable. Un jeune sans diplôme qualifiant peut apprendre un métier si l’entreprise découpe les compétences, structure la progression et crée un environnement suffisamment sécurisant pour permettre l’erreur, puis l’amélioration. Le management de proximité doit passer d’une logique de supervision pure à une posture de développement. Cette posture n’est pas seulement sociale. Elle est opérationnelle, car elle réduit les ruptures d’intégration et améliore la fidélisation.
Le mentorat peut jouer un rôle important dans cette démarche. Un collaborateur expérimenté peut transmettre les gestes du métier, les règles informelles, les réflexes de sécurité, la relation au client ou la discipline collective. Cette transmission, souvent sous-estimée, constitue l’un des moyens les plus efficaces pour convertir un recrutement fragile en intégration durable. Elle permet aussi de valoriser les collaborateurs seniors ou confirmés en leur confiant une mission utile à la performance collective.
Pour les DRH marocains, le sujet des jeunes NEET ne peut plus rester extérieur à l’entreprise. Il oblige à réinterroger la définition même du talent. Un collaborateur compétent n’est pas toujours un candidat immédiatement prêt. Il peut aussi être un profil brut, éloigné des standards classiques, mais capable de progresser rapidement si l’organisation investit dans sa formation et son intégration. Les entreprises qui accepteront ce rôle de développeur de compétences élargiront leurs viviers, réduiront certaines tensions de recrutement et contribueront à remettre une partie de la jeunesse marocaine sur une trajectoire professionnelle structurée.
