Depuis le début de la pandémie, les responsabilités des départements RH se sont considérablement élargies, allant de la gestion de la santé mentale à l’amélioration de la productivité en mode hybride. Selon une étude de Gartner, 83% des leaders RH estiment qu’on attend d’eux davantage aujourd’hui qu’il y a trois ans. Pourtant, malgré ces efforts accrus, l’engagement des collaborateurs reste faible, avec seulement 31% des collaborateurs se disant engagés, enthousiastes et énergisés par leur travail. Cette situation soulève des questions cruciales sur les stratégies à adopter pour améliorer l’engagement au sein des entreprises.
Réduire les frictions au travail
Les organisations cherchent souvent à résoudre les problèmes d’engagement en investissant massivement dans des initiatives complexes qui prennent du temps à être mises en place. Cependant, ces actions peuvent créer des attentes élevées chez les collaborateurs, qui doivent parfois attendre longtemps avant de voir des améliorations tangibles. Par ailleurs, les initiatives exigent souvent plus de la part des collaborateurs, comme participer à des séminaires de développement de compétences, ce qui peut augmenter la charge de travail.
Pour remédier à cette situation, il est crucial de se concentrer sur la réduction des frictions au travail. Les leaders RH devraient diversifier les actions proposées pour surmonter ces frictions en mettant en place des mesures rapidement visibles dans le quotidien des collaborateurs tout en planifiant des changements plus importants. En adoptant cette approche, les collaborateurs se sentiront valorisés et auront confiance en la capacité de l’organisation à prendre des mesures basées sur leurs retours.
Un dialogue continu avec les collaborateurs est également essentiel pour identifier les sources de friction, comprendre leurs expériences, valider les interprétations des feedbacks, discuter des plans pour résoudre ces frictions et évaluer le succès des initiatives mises en place. Cette approche collaborative permet de créer un environnement où tout le monde travaille vers un objectif commun, augmentant ainsi l’engagement des collaborateurs jusqu’à 10%.
Soutenir les managers dans l’action
L’un des principaux obstacles à l’amélioration de l’engagement des collaborateurs est la dépendance excessive des organisations vis-à-vis des managers pour mettre en œuvre les plans d’action. Bien que les plans soient souvent élaborés avec les meilleures intentions, les contraintes de temps et les demandes concurrentes empêchent souvent leur réalisation.
Pour surmonter cet obstacle, les RH doivent mieux soutenir les managers dans la planification et l’exécution des actions visant à engager les collaborateurs. Les organisations progressistes utilisent des partenaires d’affaires RH (HRBP) pour co-créer des plans d’engagement avec les managers. Grâce à leur connaissance approfondie de l’organisation, des dirigeants et des unités opérationnelles, les HRBP sont bien placés pour transformer les données d’engagement en informations exploitables.
Les ateliers de planification des actions animés par les HRBP permettent aux groupes de managers de comprendre plus rapidement les données d’engagement des collaborateurs et de co-créer des plans d’action. Cette approche non seulement aide à aligner les différents niveaux de l’organisation, mais elle génère également une responsabilité conjointe parmi les managers pour suivre les étapes spécifiques définies.
En soutenant efficacement les managers dans la planification des actions d’engagement, l’engagement des collaborateurs peut augmenter jusqu’à 51% lorsque ces derniers sentent que leurs managers sont responsables de la mise en œuvre des plans.
Parler un langage commun
Même lorsque les bons problèmes sont adressés et que les managers sont soutenus, il existe souvent un décalage entre les investissements des organisations dans l’engagement et la perception des collaborateurs à ce sujet. Il est crucial pour les RH d’utiliser un langage commun pour mesurer et parler des expériences des collaborateurs plutôt que de se concentrer uniquement sur l’engagement. En adoptant un langage que les collaborateurs comprennent, ces derniers peuvent mieux voir comment les initiatives répondent à leurs besoins et désirs.
L’exemple de Rich Product illustre comment les organisations peuvent créer et utiliser un langage partagé. Rich’s a créé un cadre “Moments that Matter” (Moments qui comptent) qui se concentre sur les moments ayant le plus grand impact sur l’expérience organisationnelle des collaborateurs tout au long de leur parcours. En ancrant son approche dans des moments intrinsèquement connectés aux personnes, Rich’s a pu mesurer, communiquer et améliorer sa stratégie d’expérience collaborateur.
Ce cadre, élaboré avec un groupe mondial et interfonctionnel de collaborateurs, définit des expériences clés qui rendent les moments exceptionnels et établit une mesure universelle du succès de l’engagement. En utilisant ce langage partagé pour communiquer les actions et les plans, les collaborateurs voient clairement comment leurs retours sont pris en compte, augmentant ainsi leur engagement jusqu’à 49%.
Améliorer l’engagement des collaborateurs ne se résume pas à investir davantage de ressources. Les leaders RH doivent identifier les barrières à l’engagement, garantir que les retours des collaborateurs se traduisent par des améliorations visibles et parler de l’engagement dans un langage compréhensible par tous. En adoptant ces stratégies, les organisations peuvent non seulement renforcer l’engagement des collaborateurs, mais aussi améliorer les résultats commerciaux tels que la rétention et la performance. En fin de compte, une approche centrée sur les collaborateurs et leurs expériences quotidiennes crée une culture de confiance et de collaboration, essentielle pour le succès à long terme de l’entreprise.
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