[Rapport] IA agentique : le « piège du pilote » peut enfermer les RH dans leurs anciens modèles

Un recruteur peut désormais configurer en quelques heures un agent capable de traiter une partie de son activité. Une équipe RH peut automatiser certaines demandes collaborateurs, préparer des documents, analyser des candidatures ou programmer des entretiens sans lancer un projet informatique de plusieurs mois.

Cette accessibilité modifie profondément la manière dont les entreprises doivent aborder l’intelligence artificielle.

Les précédentes transformations RH reposaient généralement sur une logique relativement stable : le collaborateur exécutait le travail et la technologie l’assistait. Les SIRH stockaient les informations, les ERP structuraient les processus, les plateformes digitales facilitaient les interactions, mais l’humain restait l’unité centrale d’exécution.

L’IA agentique modifie cette architecture.

Les agents peuvent raisonner à partir d’un objectif, intervenir successivement dans plusieurs applications, prendre certaines décisions selon les règles qui leur sont attribuées et coordonner leur action avec d’autres agents.

La fonction RH ne doit donc plus uniquement déterminer quelles tâches peuvent être automatisées. Elle doit décider comment répartir l’exécution, la décision, le contrôle et la responsabilité entre humains et agents.

C’est dans cet écart entre automatisation locale et transformation globale que McKinsey situe le « pilot trap », ou piège du pilote.

Le piège du pilote : automatiser les mauvais processus

Tester quelques usages avant de généraliser une technologie a longtemps constitué une méthode prudente.

Avec les agents IA, cette logique peut produire l’effet inverse de celui recherché.

Une équipe Talent Acquisition configure un agent pour présélectionner des candidatures. Une équipe formation déploie un assistant pour recommander des parcours. Une autre automatise certaines demandes collaborateurs. Ailleurs, un spécialiste RH met en place son propre workflow à l’aide d’un outil low-code.

Chaque projet peut fonctionner.

Mais l’accumulation de ces projets ne garantit pas la cohérence de la fonction.

L’entreprise peut progressivement se retrouver avec des dizaines d’agents qui ne partagent ni les mêmes données, ni les mêmes règles, ni les mêmes standards technologiques.

Le risque est alors de reproduire les silos déjà présents dans l’organisation sous une forme numérique.

Le problème devient encore plus important lorsque les agents codifient des processus qui auraient dû être remis en question.

Une procédure comportant six validations inutiles reste une mauvaise procédure, même si un agent exécute instantanément les six validations.

Une tâche administrative sans valeur ajoutée ne devient pas stratégique parce qu’elle est prise en charge par une IA.

Le paradoxe est donc évident : une entreprise peut améliorer très fortement la productivité de tâches qui n’auraient tout simplement plus lieu d’exister dans un modèle opérationnel repensé.

Le « piège du pilote » tient précisément à cette contradiction.

La technologie permet d’obtenir rapidement des résultats locaux, mais ces résultats peuvent détourner l’attention de la question la plus importante : faut-il automatiser le processus ou le reconstruire ?

Pour les DRH, le raisonnement doit donc évoluer.

La question n’est plus seulement : « Que pouvons-nous automatiser ? »

Elle devient : « Si nous devions concevoir aujourd’hui ce processus en répartissant différemment le travail entre humains et agents, fonctionnerait-il encore de la même manière ? »

Penser la fonction RH de 2030 avant de choisir les outils

Pour éviter cette fragmentation, McKinsey défend une approche dite « North Star-back ».

Le principe consiste à commencer par définir le modèle opérationnel humain-agent souhaité à l’horizon 2030, puis à revenir vers la situation actuelle afin d’identifier les compétences, les processus, les infrastructures et les investissements nécessaires.

Cette méthode inverse l’ordre habituel des décisions.

Le choix d’un outil ou d’un cas d’usage ne constitue plus le point de départ.

Le DRH doit d’abord déterminer quelles activités auront encore une valeur stratégique, quels processus pourront être largement exécutés par des agents, où devra se situer le jugement humain et quelles décisions nécessiteront systématiquement une intervention ou une validation humaine.

Il faut aussi identifier les activités appelées à disparaître.

Cette question est importante car l’automatisation ne doit pas seulement réduire le coût ou le temps d’exécution d’un processus.

Elle peut conduire à remettre en cause son existence même.

Une entreprise souhaitant engager cette transformation peut néanmoins partir de plusieurs points.

Point d’entrée	Principe	Intérêt	Risque à maîtriser
Cas d’usage locaux	Traiter des difficultés précises avec des agents	Obtenir rapidement des preuves de valeur	Multiplication de solutions isolées
Processus de bout en bout	Repenser entièrement un workflow RH	Supprimer les ruptures entre tâches et équipes	Complexité organisationnelle plus forte
Domaine RH complet	Reconcevoir recrutement, formation, performance ou rémunération	Revoir simultanément processus, compétences et organisation	Niveau élevé de maturité et de gouvernance requis

Tableau 1 : Trois points d’entrée possibles vers une fonction RH agentique.

Ces trois approches ne constituent pas trois stratégies différentes.

Elles représentent plutôt trois façons d’entrer dans une même transformation.

Une organisation peut commencer par quelques cas d’usage, à condition que ceux-ci s’inscrivent dans une architecture cible déjà définie.

McKinsey cite notamment le cas d’une entreprise ayant développé une cinquantaine d’usages, du chatbot RH à la synthèse automatisée de réunions, en passant par la formation et la gestion de la performance.

Ces projets ont permis d’obtenir des économies et d’améliorer certains niveaux de service.

Mais le cabinet insiste sur un point : une entreprise peut investir beaucoup de temps dans l’optimisation de tâches qui disparaîtront lorsqu’elle repensera ensuite le processus de bout en bout.

Deux tiers des activités RH pourraient être fortement automatisées

L’un des chiffres les plus marquants du rapport concerne le potentiel d’automatisation.

À l’horizon 2030, près des deux tiers des activités actuelles de gestion des collaborateurs pourraient être entièrement automatisées ou voir l’essentiel de leur exécution pris en charge par la technologie.

Le périmètre comprend notamment certaines activités liées au recrutement, au screening des candidats, à l’onboarding, à l’administration des avantages sociaux ou à certains processus administratifs.

La répartition détaillée montre toutefois que toutes les activités ne suivent pas la même logique.

Une première catégorie, représentant 26 % des activités analysées, présente un potentiel d’automatisation supérieur à 90 %.

Un agent peut alors prendre en charge l’activité de bout en bout sans intervention humaine régulière : produire un document standard, programmer une série d’entretiens ou répondre à une demande simple.

Une deuxième catégorie, représentant environ 40 % des activités, correspond à des processus largement exécutés par la technologie mais pour lesquels l’humain reste responsable de la politique, des résultats ou des exceptions.

Le dernier tiers relève davantage d’une logique d’augmentation.

Le professionnel conserve la conduite de l’activité tandis que les agents préparent les données, réalisent les analyses, produisent des synthèses ou proposent différentes options.

Cette distinction est essentielle.

Automatiser une activité RH ne signifie pas nécessairement supprimer le professionnel qui l’exécutait auparavant.

Le changement porte surtout sur l’endroit où intervient le jugement humain.

Un HRBP peut, par exemple, arriver à une revue de succession avec des données, des analyses et plusieurs scénarios préparés par des agents. L’essentiel du travail analytique en amont aura été effectué par la technologie, mais l’arbitrage restera humain.

La valeur du professionnel se déplace alors de l’exécution vers l’interprétation et la décision.

Le temps opérationnel pourrait tomber de 40 % à 5 %

Cette redistribution apparaît de manière encore plus nette dans la projection du temps de travail.

Aujourd’hui, selon McKinsey, une fonction RH type consacre environ 40 % de son temps à l’exécution opérationnelle et 30 % à la conduite de programmes et de projets.

La résolution ponctuelle de problèmes représente environ 15 % du temps.

L’engagement stratégique et l’innovation n’en occupent également qu’environ 15 %.

Dans le modèle agentique envisagé pour 2030, cette répartition change presque totalement.

Le temps consacré à l’exécution opérationnelle tomberait à environ 5 %.

Les programmes et projets représenteraient autour de 10 %.

La résolution ponctuelle de problèmes resterait relativement stable à 15 %.

En revanche, la stratégie et l’innovation pourraient mobiliser environ la moitié du temps humain.

Une activité totalement différente apparaît parallèlement : la gestion des capacités agentiques, qui pourrait représenter environ 20 % du temps.

Cette dernière catégorie mérite une attention particulière.

Elle montre que l’IA ne libère pas simplement les professionnels RH des tâches administratives pour leur permettre de devenir exclusivement des partenaires stratégiques.

Une partie importante de leur activité pourrait consister à gérer la force de travail numérique utilisée par la fonction.

Certains professionnels devront configurer les agents, vérifier leurs règles de fonctionnement, tester leurs résultats avant déploiement, surveiller leur performance, identifier les dérives et retirer ou modifier les systèmes lorsqu’un processus évolue.

Une partie du métier RH se rapproche donc du product management, de la gouvernance des données et de la conception de systèmes.

Le modèle d’Ulrich sous pression

Cette redistribution du travail pose également la question de l’organisation traditionnelle des directions RH.

Le modèle largement associé aux travaux de Dave Ulrich repose notamment sur une séparation entre HR Business Partners, centres d’excellence et centres de services partagés.

McKinsey considère que ces frontières pourraient devenir beaucoup moins nettes.

Les services partagés seraient largement digitalisés et pris en charge par des agents.

Les centres d’excellence conserveraient un nombre plus réduit d’experts disposant d’une forte profondeur technique.

Les HRBP se concentreraient davantage sur les décisions difficiles liées aux effectifs, à l’organisation, aux compétences et à la transformation des métiers.

La fonction évoluerait ainsi vers une organisation structurée autour de produits et de plateformes.

Une équipe pourrait être responsable d’un produit Talent intégrant recrutement, mobilité, développement et performance.

Une autre prendrait en charge les produits relatifs à l’expérience collaborateur, à la reconnaissance, à l’écoute ou aux avantages.

Une plateforme People commune assurerait la gestion des données, des agents et des différents services technologiques.

Ce changement est loin d’être uniquement sémantique.

Dans une architecture traditionnelle, chaque domaine RH gère ses procédures et ses équipes.

Dans une logique produit, le responsable devient propriétaire de la performance du processus de bout en bout, y compris de celle des agents qui le font fonctionner.

Le DRH ne pilote alors plus seulement une organisation humaine.

Il supervise aussi une architecture composée de collaborateurs, de données, de workflows et d’agents.

Des métiers RH qui ressemblent de moins en moins aux fiches de poste actuelles

Cette architecture suppose logiquement une recomposition des métiers.

McKinsey identifie plusieurs profils qui pourraient occuper une place croissante dans la fonction RH agentique.

Profil	Mission principale
People strategist	Traduire la stratégie de l’entreprise en priorités de workforce et déterminer la combinaison entre humains et agents
People technologist	Concevoir les workflows humains-agents et assurer le fonctionnement des capacités technologiques
People scientist	Superviser les biais, les risques, la conformité, les données et la robustesse des décisions
Flow-to-work generalist	Intervenir sur les projets complexes nécessitant expertise, jugement et interaction humaine
Agent orchestrator	Concevoir et superviser les interactions entre plusieurs agents
Hybrid manager	Manager des équipes composées de collaborateurs et d’agents IA
AI coach	Accompagner les collaborateurs dans l’intégration de l’IA dans leur travail

Tableau 2 : Principaux profils associés à une fonction RH agentique.

Le People technologist illustre bien cette recomposition.

Son rôle ne consiste pas simplement à administrer un outil RH. Il traduit un besoin métier en workflow, configure les agents, organise leur interaction et s’assure que le système fonctionne avec les données et les applications existantes.

Le People scientist intervient sur une autre dimension : biais, conformité, sécurité, qualité des données et explicabilité des décisions.

Le People strategist se rapproche davantage du rôle historique du HRBP, mais avec un périmètre élargi à la combinaison entre capacités humaines et ressources agentiques.

Cette évolution montre pourquoi les politiques de formation devront aller beaucoup plus loin qu’une simple sensibilisation au prompting.

Les professionnels RH devront comprendre les processus, les données, les règles de gouvernance, les capacités des modèles et leurs limites.

Trois tensions que les DRH devront arbitrer

La première tension concerne le contrôle de la plateforme technologique.

Qui doit superviser l’environnement dans lequel fonctionnent les agents RH ?

La DSI possède naturellement les compétences sur l’identité numérique, la sécurité, les API, les systèmes d’information et l’architecture.

Mais une dépendance totale envers les équipes IT peut limiter l’autonomie des équipes RH.

À l’inverse, permettre aux RH de développer seules leur propre environnement peut aboutir à une infrastructure parallèle, difficile à sécuriser et coûteuse à maintenir.

Le sujet appelle donc une gouvernance partagée entre RH et DSI.

La deuxième tension oppose personnalisation et surveillance.

Un agent peut analyser les compétences d’un collaborateur, identifier des possibilités de mobilité, recommander une formation ou anticiper une évolution professionnelle.

Pour le collaborateur, ces services peuvent améliorer considérablement son expérience.

Mais la même technologie peut être perçue comme un système de surveillance lorsque les données utilisées, les objectifs ou les méthodes restent opaques.

Le dispositif pensé comme un investissement dans le développement professionnel peut alors devenir un facteur de défiance.

La frontière ne dépend donc pas uniquement de la réglementation.

Elle dépend aussi de la transparence, du consentement, de la finalité du traitement et de la confiance accordée à l’organisation.

La troisième tension touche directement à la transmission des compétences.

Les premières tâches confiées aux agents sont souvent celles qui étaient traditionnellement attribuées aux profils juniors : recherches, classement, traitement de dossiers, premières analyses ou préparation administrative.

Or ces tâches constituent aussi le terrain sur lequel les professionnels apprennent leur métier.

Un recruteur développe son jugement en examinant un grand nombre de candidatures.

Un gestionnaire RH acquiert son expertise en traitant des situations individuelles.

Un futur HRBP construit sa compréhension de l’organisation en travaillant au contact des opérations.

Si l’IA prend en charge une part importante de ces activités, l’entreprise peut supprimer involontairement le premier niveau de son propre système d’apprentissage.

Le paradoxe est important.

Une organisation peut améliorer sa productivité à court terme tout en fragilisant le mécanisme qui lui permettait de former ses futurs experts.

L’apprentissage ne pourra donc plus reposer uniquement sur l’expérience acquise « sur le tas ».

Il devra être organisé plus explicitement, avec des parcours de mise en situation, du mentorat, des simulations et une exposition volontaire à des cas complexes.

Le DRH devient aussi architecte du travail humain-agent

La transformation agentique dépasse finalement la question de l’outil.

Elle oblige les DRH à prendre plusieurs décisions structurantes : définir le modèle RH cible, choisir les premiers processus à revoir, développer les compétences internes, déterminer les règles de gouvernance et mesurer précisément la valeur obtenue.

Ces décisions ne peuvent pas être abandonnées à la DSI ou à une direction de l’innovation.

Le DRH doit déterminer où doit rester le jugement humain, quelles responsabilités peuvent être confiées à des agents et quelles compétences doivent être renforcées précisément parce qu’une partie du travail sera automatisée.

Le véritable danger serait donc de considérer l’IA agentique comme une couche technologique supplémentaire posée sur les processus existants.

Une entreprise peut multiplier les agents, réduire certains délais et améliorer sa productivité tout en conservant une fonction RH structurée autour de silos et de procédures hérités d’une autre époque.

Une autre peut utiliser cette technologie pour revoir le travail lui-même : supprimer des opérations inutiles, redistribuer les responsabilités, reconstruire les parcours d’apprentissage et réserver l’intervention humaine aux situations où jugement, relation, éthique et responsabilité produisent réellement de la valeur.

La différence entre ces deux trajectoires ne dépendra probablement pas de la puissance des modèles utilisés.

Elle dépendra d’abord de la capacité du DRH à décider ce que sa fonction doit encore faire elle-même, ce qu’elle peut confier aux agents et, surtout, ce qu’elle doit cesser de faire.