“Une stratégie non communiquée, ou mal comprise, est une stratégie qui n’existe pas dans l’esprit de ceux qui doivent la mettre en œuvre.” Cette réalité, souvent sous-estimée, explique en partie pourquoi de nombreux plans stratégiques, y compris en matière de Ressources Humaines, ne produisent pas les résultats escomptés. La cinquième et dernière étape du processus de création d’une stratégie RH, telle que préconisée par Gartner, est précisément sa communication.
Élaborer une stratégie RH alignée sur les objectifs business, identifier les compétences futures, évaluer les capacités actuelles et fixer des objectifs clairs sont des étapes fondamentales. Cependant, sans une diffusion et une appropriation de cette stratégie par l’ensemble de l’organisation, tous ces efforts risquent d’être vains. La communication n’est pas une simple formalité de clôture du processus stratégique ; elle en est une composante active, un levier essentiel pour traduire l’intention en action, pour susciter l’adhésion et pour orienter les comportements. Pour les DRH marocains et africains, qui opèrent dans des environnements souvent complexes et multiculturels, la capacité à communiquer clairement et avec impact leur vision et leurs priorités est un facteur déterminant de leur leadership et de l’efficacité de leur fonction.
Il ne s’agit pas seulement d’informer, mais de convaincre, de rassurer et de mobiliser. Une communication réussie donne du sens, clarifie les attentes et permet à chaque acteur de comprendre son rôle dans la réalisation des ambitions collectives.
Au-delà de l’annonce : la communication comme levier d’exécution
La communication de la stratégie RH ne doit pas être envisagée comme un événement ponctuel – une réunion de lancement ou un email général. Elle doit être pensée comme un processus continu, intégré à la vie de l’organisation. Son objectif premier est de fournir aux employés une direction claire pour leur prise de décision. Lorsque les collaborateurs comprennent la stratégie RH et son lien avec les objectifs de l’entreprise, ils sont mieux à même d’aligner leurs actions quotidiennes, de prendre des initiatives pertinentes et de contribuer activement à la réussite collective.
Une communication efficace permet également de gérer les attentes et de réduire l’incertitude, notamment en période de changement. Si la stratégie RH implique des réorganisations, l’introduction de nouvelles technologies ou des évolutions dans les modes de travail, une communication transparente et régulière est indispensable pour accompagner les équipes, répondre à leurs préoccupations et maintenir leur engagement. Elle est aussi un outil puissant pour renforcer la culture d’entreprise, en véhiculant les valeurs et les principes qui sous-tendent la stratégie. En expliquant le “pourquoi” derrière les décisions et les actions RH, on favorise une meilleure compréhension et une plus grande adhésion.
Enfin, une bonne communication contribue à positionner la fonction RH comme un partenaire stratégique crédible et influent au sein de l’organisation. En articulant clairement sa contribution à la performance globale, la DRH renforce sa légitimité et sa capacité à mobiliser les ressources nécessaires à la mise en œuvre de ses initiatives.
Forger le message : précision et pertinence au service de la stratégie
Au cœur d’une communication efficace se trouve un message clair et percutant. Gartner recommande de “rédiger un énoncé clair et concis qui capture l’essence de la stratégie et résume les objectifs clés sur lesquels la fonction RH se concentrera au cours de l’année à venir”. Cet énoncé doit être facilement compréhensible par tous, éviter le jargon excessif et mettre en lumière la valeur ajoutée de la stratégie RH pour l’entreprise et pour ses collaborateurs.
La concision est essentielle. Dans un monde saturé d’informations, les messages longs et complexes ont peu de chances d’être retenus. Il faut donc se concentrer sur l’essentiel : quelle est la vision ? Quels sont les 3 ou 4 objectifs prioritaires ? Quelles sont les principales actions qui seront menées ? Un message bien formulé doit pouvoir être résumé en quelques phrases, voire en un slogan mobilisateur.
La pertinence est également cruciale. Le message doit résonner avec les préoccupations et les attentes des différentes audiences. Il doit montrer en quoi la stratégie RH répond à des enjeux concrets et comment elle va contribuer à améliorer la situation, que ce soit en termes de développement des compétences, d’opportunités de carrière, de conditions de travail ou de performance de l’entreprise. L’utilisation d’exemples concrets et de témoignages peut aider à rendre le message plus vivant et plus engageant.
À chaque public son canal : personnaliser pour mieux persuader
Une erreur fréquente est d’adopter une communication uniforme pour toutes les parties prenantes. Or, les attentes, les niveaux d’information et les préoccupations varient considérablement d’un groupe à l’autre. Gartner insiste sur la nécessité d'”adapter la communication à chaque groupe de parties prenantes”. Cette personnalisation est la clé pour maximiser l’impact du message et s’assurer qu’il est bien reçu et compris.
Le document propose des pistes concrètes pour cette communication différenciée:
- Pour la c-suite et le comité exécutif : l’objectif est de fournir une vue d’ensemble de haut niveau de la stratégie RH et de son alignement avec la stratégie d’entreprise. Il faut identifier les changements majeurs qui pourraient résulter de la stratégie, tels que des restructurations ou des implémentations technologiques nécessitant des dépenses d’investissement. Le langage doit être direct, axé sur les résultats et les indicateurs de performance.
- Pour les business unit leaders : des discussions individualisées sont préconisées. La présentation doit être personnalisée pour mettre en évidence les bénéfices de la stratégie pour l’unité commerciale concernée. Il s’agit de montrer comment la DRH va les aider à atteindre leurs propres objectifs.
- Pour les propres rapports directs (N-1 du DRH) : il est important d’identifier des leaders régionaux ou globaux à fort impact qui peuvent être des champions pour aider à construire le soutien au plan stratégique RH local. Il faut aussi identifier les personnes susceptibles de résister au changement et les cibler de manière proactive. Séparer l’équipe en plus petits groupes pour communiquer les plans stratégiques et personnaliser les présentations pour chaque groupe afin de leur dire exactement ce qu’ils doivent faire pour soutenir la mise en œuvre des objectifs est une approche recommandée.
- Pour les managers et collaborateurs RH : il est crucial de décrire comment la stratégie se rapporte au plan d’affaires et à la direction de l’organisation. Il faut expliquer comment la stratégie affectera le travail quotidien des employés afin de minimiser l’incertitude. L’évaluation des facteurs liés aux employés qui pourraient impacter l’exécution de la stratégie est également importante.
Le choix des canaux de communication (réunions, intranet, newsletters, vidéos, etc.) doit également être adapté à chaque cible et à la nature du message.
La stratégie en un coup d’œil : l’impact d’une communication visuelle forte
Pour faciliter la compréhension et la mémorisation de la stratégie RH, Gartner suggère d’utiliser un “visuel puissant pour communiquer le plan stratégique de votre fonction RH”. Un exemple est le “Strategic Plan for Human Resources Leaders” ou “Plan Stratégique sur une Page”. Ce type d’outil synthétique permet de présenter les éléments clés de la stratégie de manière claire et structurée, facilitant ainsi son appropriation par un large public.
Un tel document, personnalisable, comprend généralement:
- Une déclaration de vision : où l’organisation veut-elle aller, que veut-on accomplir ? Par exemple, “Gérer les investissements dans les personnes et la technologie tout en cultivant une culture positive et une expérience employé”.
- L’état actuel : 4 à 7 indicateurs clés caractérisant la situation de départ. Par exemple, “Taux de rétention des talents critiques – 60%”.
- Le plan :
- Un énoncé de stratégie concis résumant l’essence du plan, l’état cible et les initiatives requises.
- 4 à 7 initiatives nécessaires pour atteindre l’état final cible. Exemple : “Intégrer un nouveau modèle de travail hybride pour stimuler la productivité”.
- 4 à 7 hypothèses qui doivent être vraies pour que le plan réussisse. Exemple : “Les compétences numériques pourraient n’être disponibles que sur des marchés du travail en dehors de nos emplacements principaux”.
- L’état futur : 4 à 7 indicateurs clés caractérisant l’état cible souhaité, avec des objectifs pour déterminer quand cet état sera atteint. Exemple : “Taux de rétention des talents critiques – 85% d’ici 6 mois”.
L’avantage d’un tel support est sa capacité à rendre la stratégie accessible et tangible. Il peut servir de référence constante pour les équipes et de support pour les discussions et les points d’étape.
Du lancement au suivi : inscrire la stratégie RH dans le quotidien
La communication de la stratégie RH ne s’arrête pas après la phase de lancement. Pour que la stratégie vive et produise des effets durables, il est essentiel de maintenir un dialogue ouvert et régulier avec toutes les parties prenantes. Cela implique de communiquer sur les progrès réalisés, les succès obtenus, mais aussi les difficultés rencontrées et les ajustements nécessaires. Des points d’étape réguliers, des revues de performance de la stratégie, et la mise en avant d’exemples concrets de mise en œuvre contribuent à maintenir la mobilisation et à ancrer la stratégie dans la culture de l’entreprise.
Les outils de feedback, tels que les enquêtes auprès des collaborateurs ou les groupes de discussion, sont également précieux pour évaluer la perception de la stratégie et identifier les points d’amélioration dans sa communication et son déploiement. La communication devient alors un véritable outil de pilotage, permettant d’ajuster le tir en continu et de s’assurer que la stratégie RH reste alignée sur les besoins évolutifs de l’entreprise.
En définitive, la communication est le souffle qui anime la stratégie RH. Sans elle, même le plan le mieux conçu risque de rester une coquille vide. Pour les DRH, maîtriser l’art de la communication stratégique est une compétence aussi cruciale que leur expertise technique. C’est cette capacité à partager une vision, à donner du sens et à mobiliser les énergies qui fera la différence dans la transformation de leur fonction et dans leur contribution à la performance globale. La question qui se pose alors est : comment nos processus de communication actuels servent-ils réellement l’ambition de nos stratégies RH, et comment pouvons-nous les rendre plus vivants, plus engageants et, surtout, plus efficaces pour catalyser l’action ?
