[ÉTUDE] Enquête Deloitte 2025 : Générations Z et Millennials, quels défis pour les RH ?

L’étude mondiale Deloitte 2025 Gen Z and Millennial Survey dresse un portrait saisissant des aspirations des jeunes professionnels et de leurs attentes envers le monde du travail. Cette 14^e édition, menée auprès de 23 482 répondants Génération Z (nés entre 1995 et 2006) et Millennials (nés entre 1983 et 1994) dans 44 pays, met en lumière une nouvelle donne. Ces générations, qui représenteront 74 % de la main-d’œuvre mondiale d’ici 2030, bousculent les règles traditionnelles et les structures hiérarchiques classiques dans leur quête d’épanouissement professionnel. Pour les entreprises, et en particulier pour les décideurs RH au Maroc et en Afrique, comprendre ces évolutions est devenu essentiel. À travers cinq grands thèmes – leadership, formation, équilibre de vie, impact de l’IA et quête de sens – cet article synthétise les principaux enseignements de l’enquête Deloitte 2025, illustrés par des chiffres clés, et propose des pistes d’action pour adapter les politiques RH à ces nouvelles dynamiques.

De nouvelles attentes en matière de leadership et de formation

Un premier constat interpellant de l’étude concerne l’ambition et la conception du leadership chez les jeunes générations. Contrairement aux idées reçues, les Gen Z et Millennials ne manquent pas d’ambition, mais celle-ci ne se manifeste plus forcément par la volonté de gravir les échelons hiérarchiques. Seuls 6 % des Gen Z citent l’accès à un poste de direction comme objectif de carrière principal, un taux très faible qui suggère un désintérêt pour la « course au sommet » traditionnelle. Cette attitude soulève un enjeu de taille pour les entreprises : comment assurer la relève managériale si si peu de jeunes se projettent dans des rôles de leaders ? Deloitte évoque d’ailleurs un possible « problème de pipeline » de leadership à venir. Pour ces talents, la réussite professionnelle ne se mesure plus au titre sur la carte de visite, mais à autre chose.

Ce qui motive avant tout ces jeunes collaborateurs, c’est d’apprendre et de grandir. Lorsqu’on leur demande pourquoi ils ont rejoint leur employeur actuel, la possibilité d’apprendre et de se développer figure parmi les trois premières raisons, juste après l’équilibre vie professionnelle/vie privée et les perspectives d’évolution de carrière. La formation et le développement des compétences sont devenus des attentes centrales : sept Gen Z sur dix déclarent travailler au développement de leurs compétences au moins une fois par semaine, contre 59 % des Millennials. Fait notable, une partie de cette génération reconsidère même la voie universitaire classique : près d’un tiers des Gen Z (31 %) et des Millennials (32 %) ont choisi de ne pas poursuivre d’études supérieures, parfois en raison du coût prohibitif (environ 40 % citent les frais de scolarité comme obstacle) ou d’un doute sur le retour sur investissement et la pertinence pratique des diplômes. À la place, certains optent pour des filières alternatives – formations professionnelles, apprentissages, certifications techniques – jugées plus alignées avec les besoins du marché du travail et moins onéreuses.

En interne, les jeunes employés attendent de leurs managers un rôle de coach et de mentor, plutôt que celui de superviseur tatillon. Ils estiment que le manager idéal devrait les guider, les inspirer, les motiver et les aider à fixer des limites pour protéger leur équilibre de vie. En pratique, beaucoup déplorent que leurs responsables hiérarchiques se focalisent surtout sur le suivi des tâches quotidiennes. Ce décalage entre attentes et réalité souligne l’urgence pour les organisations de former leurs cadres au leadership « nouvelle génération », axé sur l’accompagnement humain. Selon Deloitte, renforcer la formation des managers à ces dimensions humaines du rôle est crucial pour mieux engager les jeunes talents. Les entreprises auraient intérêt à cultiver une véritable culture de l’apprentissage continu, dès l’arrivée du collaborateur et tout au long de sa carrière. En faisant de la formation une priorité et en laissant du temps aux employés pour développer leurs compétences, les organisations peuvent fournir les opportunités de croissance professionnelle que Gen Z et Millennials attendent désormais du monde du travail.

Rejet des modèles hiérarchiques traditionnels

Corollaire de ces nouvelles attentes, les jeunes générations portent un regard critique sur les structures hiérarchiques pyramidales héritées du passé. L’étude révèle un rejet des règles et schémas « antiqués » au profit d’une approche plus agile du parcours professionnel. Pour beaucoup de Gen Z et Millennials, réussir sa carrière ne signifie plus nécessairement grimper patiemment les échelons dans la même organisation. Leur rapport à la fidélité envers l’employeur et à la progression linéaire s’en trouve transformé.

En effet, la mobilité professionnelle est devenue une stratégie assumée. Près d’un Gen Z sur trois (31 %) envisage de changer d’employeur dans les deux ans à venir, et encore 17 % des Millennials prévoient de faire de même. Loin de traduire un manque de loyauté, ces changements fréquents s’expliquent par la volonté de chercher de meilleures conditions : davantage de stabilité, un meilleur équilibre de vie, plus de sens ou de nouvelles opportunités d’apprentissage. Autrement dit, si l’entreprise actuelle ne répond pas pleinement à leurs attentes, ces jeunes n’hésitent plus à aller voir ailleurs, refusant de s’enfermer dans un modèle hiérarchique rigide. Cette tendance oblige les employeurs à repenser la proposition de valeur interne faite aux talents : à l’ère de la « carrière fluide », garder les meilleurs implique de leur offrir en continu ce qu’ils pourraient sinon aller chercher chez un concurrent.

Sens du travail et équilibre de vie : la priorité des jeunes

“Money, meaning and well-being” – l’argent, le sens et le bien-être – forment le triptyque de ce que recherchent Génération Z et Millennials dans leur vie professionnelle. Parmi ces piliers, la quête de sens au travail occupe une place centrale. D’après Deloitte, 89 % des Gen Z et 92 % des Millennials estiment que le fait d’exercer un travail porteur de sens est important pour leur satisfaction professionnelle et leur bien-être. Plus de la moitié (environ 54 % des Gen Z et 53 % des Millennials) accordent une importance toute particulière à la dimension « significative » de leur emploi dans le choix d’un employeur. En clair, les jeunes talents veulent que leur travail ait un impact positif et une valeur à leurs yeux, au-delà du simple chèque de paie.

Lorsque cet épanouissement par le sens fait défaut dans l’emploi, beaucoup adoptent une approche pragmatique : ils visent à gagner correctement leur vie et à préserver un bon équilibre de temps afin de pouvoir poursuivre en dehors du travail des activités qui, elles, donneront du sens à leur existence. Ce besoin d’équilibre explique pourquoi la qualité de vie au travail est un critère si déterminant aujourd’hui. La Génération Z en particulier se montre très attachée à l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, parfois plus qu’à la progression verticale. L’étude indique que le « bon équilibre de vie » est l’un des tout premiers moteurs dans le choix d’un poste, arrivé en tête des motivations chez les Gen Z, même avant les perspectives de carrière ou la rémunération. Ce focus sur la vie personnelle a été renforcé par la pandémie de 2020, qui a amené nombre de jeunes à repenser la place du travail dans leur vie et à revendiquer le droit à déconnecter. On comprend dès lors l’émergence de tendances comme le quiet quitting ou bare minimum Monday, symboles d’un refus de sacrifier son bien-être personnel à tout prix.

Il en ressort que pour engager durablement ces collaborateurs, les entreprises doivent impérativement offrir un environnement de travail équilibré et respectueux. Un manager qui encourage ses équipes à préserver leur santé mentale et à concilier travail et vie privée aura plus de chances de les fidéliser. À l’inverse, de longues heures supplémentaires non reconnues ou une culture toxique alimentent le mal-être : déjà 40 % des Gen Z et 34 % des Millennials se disent stressés ou anxieux la plupart du temps, et dans un tiers des cas c’est le travail qui est cité comme cause majeure de ce stress. Les jeunes employés attendent des dirigeants qu’ils s attaquent aux causes profondes du stress en entreprise, telles que la surcharge de travail, le manque de reconnaissance ou les environnements toxiques. Soutenir véritablement la santé mentale des équipes passe par des actions concrètes sur ces leviers (organisation du travail, culture managériale, droit à la déconnexion, etc.), faute de quoi motivation et rétention risquent d’en souffrir.

L’impact de l’IA générative sur les compétences et l’employabilité

L’essor fulgurant de l’intelligence artificielle générative (GenAI) transforme déjà la façon de travailler, et les jeunes générations sont aux premières loges de cette révolution. D’après l’enquête Deloitte, plus de la moitié des jeunes professionnels utilisent déjà des outils d’IA générative dans leur travail quotidien (57 % des Gen Z et 56 % des Millennials). Qu’il s’agisse d’analyser des données, de créer du contenu, d’aider à la gestion de projets ou de générer des idées créatives, ces technologies se sont immiscées dans un large éventail de tâches. Les Gen Z et Millennials se montrent plutôt optimistes quant à l’apport de l’IA : ils sont nombreux à estimer que ces outils améliorent la qualité de leur travail et leur font gagner du temps, leur permettant de se concentrer sur des missions plus stratégiques tout en améliorant leur équilibre travail/vie personnelle. Environ un sur cinq affirme même que l’IA lui a permis de se dégager du temps pour des tâches de réflexion de plus haut niveau – un bénéfice non négligeable.

Cependant, cette enthousiasme s’accompagne de préoccupations majeures. Plus de six jeunes sur dix redoutent que l’adoption de l’IA générative n’entraîne la suppression de nombreux emplois (63 % des Gen Z et 65 % des Millennials) et n’élève le seuil d’entrée sur le marché du travail en automatisant des tâches autrefois confiées aux débutants (61 % dans les deux groupes). En conséquence, 66 % des Gen Z et 68 % des Millennials disent envisager de se tourner vers des métiers “à l’abri” des perturbations liées à l’IA, par exemple les emplois manuels ou les métiers techniques artisanaux. Ce réflexe de protection, en hausse par rapport à l’an dernier, illustre l’inquiétude quant à l’impact de l’IA sur l’employabilité future.

Face à cette double réalité – potentiel énorme de l’IA mais risque perçu pour l’emploi – les jeunes professionnels adoptent une attitude proactive. Près d’un sur cinq a déjà suivi une formation aux outils d’IA (17 % Gen Z, 19 % Millennials), et plus d’un tiers de chaque groupe envisage de le faire dans l’année qui vient. Monter en compétences pour travailler aux côtés de l’IA est vu comme une nécessité. Fait intéressant, si six jeunes sur dix environ reconnaissent que la maîtrise des outils d’IA sera requise pour progresser dans leur carrière, ils sont encore plus nombreux – plus de huit sur dix – à penser que les compétences comportementales (communication, empathie, leadership, intelligence émotionnelle, etc.) resteront tout aussi cruciales à l’avenir. L’IA, en automatisant certaines tâches, pourrait en effet accentuer l’importance du savoir-être et de la capacité d’adaptation, un point souligné par de nombreuses études en capital humain.

Pour les employeurs, le message est clair : il faut accompagner la transition technologique sans perdre de vue l’humain. Les leaders ont tout intérêt à démystifier le rôle de l’IA auprès de leurs équipes, en communiquant de manière transparente sur la façon dont ces outils peuvent transformer les emplois, mais aussi créer de nouvelles opportunités de carrière et améliorer le quotidien. Parallèlement, investir dans des programmes de formation et de requalification (reskilling/upskilling) devient indispensable pour préparer les collaborateurs – tant sur les compétences techniques liées à l’IA que sur les soft skills – à évoluer avec ces technologies. Deloitte recommande également de repenser les modes de recrutement et de mobilité interne : à l’heure où GenAI risque de raréfier certaines expériences de début de carrière, les organisations gagneraient à valoriser davantage le potentiel et les compétences transférables, plutôt que de se focaliser sur des années d’expérience dans des rôles précis.

Précarité financière : un facteur de démotivation et de stress

Le contexte économique difficile des dernières années (inflation, hausse du coût de la vie, incertitudes) pèse lourdement sur le moral et la motivation des jeunes professionnels. Pour la quatrième année consécutive, le coût de la vie s’impose comme la préoccupation numéro 1 des répondants de l’enquête. Beaucoup ressentent une véritable insécurité financière au quotidien : près de la moitié des Gen Z (48 %) et des Millennials (46 %) déclarent ne pas se sentir en sécurité financièrement, et plus d’un sur deux vit au jour le jour, c’est-à-dire dépend entièrement de son prochain salaire pour joindre les deux bouts. Cette situation de précarité perçue affecte directement leur bien-être : parmi ceux qui s’inquiètent du coût de la vie, seulement 36 % des Gen Z et 39 % des Millennials disent avoir réussi à être heureux au cours de l’année écoulée. De plus, huit jeunes sur dix admettent que leurs finances – qu’il s’agisse de leur avenir financier à long terme ou de leurs dépenses du quotidien – sont une source de stress importante dans leur vie.

Logiquement, l’argent reste un moteur significatif dans leurs choix de carrière, même s’ils le placent aux côtés d’autres priorités comme le sens et l’équilibre. L’indépendance financière est citée comme objectif numéro 1 par 22 % des Gen Z (et par 20 % des Millennials) – arrivant ex æquo avec le souhait d’un bon équilibre de vie pour ces derniers. Autrement dit, la rémunération compte, et sa valeur perçue augmente d’autant plus lorsque le contexte économique est tendu. Si la Génération Z est souvent décrite comme idéaliste, l’étude montre qu’elle garde les pieds sur terre concernant le salaire et la sécurité de l’emploi. D’ailleurs, le phénomène de job hopping évoqué plus haut – changer d’entreprise pour une meilleure paie ou plus de sécurité – est un moyen pour nombre de jeunes de naviguer cette précarité. Ils voient dans le fait de passer à un nouvel employeur un levier pour obtenir des hausses de salaire ou des avantages qu’ils n’obtiendraient pas forcément en restant loyaux dans une structure au budget contraint.

Pour les employeurs, cette montée des préoccupations financières implique un double défi. D’une part, il s’agit de reconnaître l’importance du salaire juste et des mesures de soutien financier (par exemple, indexation des rémunérations sur l’inflation, aides au transport ou au logement, programmes d’éducation financière) afin de réduire l’anxiété monétaire des collaborateurs. D’autre part, les entreprises ont intérêt à travailler sur les autres facteurs de satisfaction (ambiance de travail, reconnaissance, flexibilité…) pour compenser en partie ce que l’entreprise ne peut contrôler (le contexte économique global). Un collaborateur écrasé par les soucis financiers sera moins engagé et moins productif ; à l’inverse, en soutenant le bien-être financier de leurs équipes, les DRH peuvent renforcer la motivation et la fidélité dans un climat parfois incertain.

Quête de sens et affinités de valeurs dans le choix des employeurs

Enfin, l’enquête Deloitte met en exergue la recherche de sens et de valeurs comme critère déterminant pour la nouvelle génération lorsqu’il s’agit de choisir – et de rester chez – un employeur. Les jeunes veulent évoluer dans des organisations dont la culture et les valeurs résonnent avec les leurs. Au-delà du contenu du travail lui-même, ils examinent de plus en plus finement l’engagement sociétal et environnemental des entreprises. Par exemple, près de 65 % des Gen Z et 63 % des Millennials déclarent avoir ressenti de l’anxiété au sujet des enjeux environnementaux au cours du dernier mois, et cette sensibilité influence leur comportement de consommation autant que leurs décisions de carrière. Environ un jeune sur quatre va jusqu’à se renseigner sur l’impact environnemental ou les politiques RSE d’une entreprise avant d’accepter un poste (23 % des Gen Z et 22 % des Millennials). On voit poindre ici une attente de cohérence éthique : travailler pour une entreprise dont l’empreinte sociale ou écologique est en contradiction avec ses valeurs personnelles peut être un frein, voire un deal-breaker, pour ces candidats.

De même, les engagements de l’entreprise en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, son éthique des affaires, ou sa contribution au développement de la communauté sont scrutés par une partie des jeunes diplômés. Beaucoup aspirent à ce que leur employeur soit non seulement un lieu de carrière, mais aussi un acteur positif dans la société. Pour les DRH, répondre à cette quête de sens implique de mettre en avant la mission de l’organisation, ses projets à impact (par exemple, programmes citoyens, démarches environnementales, mécénat de compétences, etc.) et d’offrir aux collaborateurs des occasions de s’impliquer dans ces initiatives. Il s’agit en somme de donner aux employés la fierté de faire partie d’une entreprise qui incarne des valeurs, afin de nourrir leur sentiment d’appartenance et leur motivation profonde.

Recommandations : adapter les politiques RH à la nouvelle donne

Les enseignements du rapport Deloitte 2025 convergent vers un message fort : pour attirer, motiver et retenir Génération Z et Millennials, les entreprises doivent repenser certains fondamentaux de leur gestion RH. Il s’agit de permettre aux collaborateurs de trouver un équilibre entre trois dimensions – un travail qui a du sens, la sécurité financière et le bien-être – tout en leur offrant des perspectives de développement professionnel. Atteindre ce « trifecta » n’est pas une tâche facile, mais c’est la clé pour restaurer le contrat social entre employeurs et employés et enclencher un cercle vertueux d’engagement et de succès partagé. Voici quelques pistes de réflexion et d’action à destination des DRH et managers, inspirées des résultats de l’étude :

• Valoriser l’apprentissage continu et les parcours évolutifs : investissez dans la formation et l’accompagnement des talents à chaque étape de leur carrière. Proposez des plans de développement personnalisés, du mentorat, et donnez du temps aux employés pour se former. Faire de la montée en compétences une priorité permettra de répondre à la soif d’apprendre des jeunes et de leur offrir des évolutions horizontales ou en expertise, en plus des promotions classiques.
• Former un leadership de nouvelle génération : repenser vos programmes de formation managériale pour intégrer les dimensions de mentorat, d’écoute et de support attendues par les Gen Z et Millennials. Les managers de proximité doivent être outillés pour encourager, inspirer et respecter l’équilibre de vie de leurs équipes, plutôt que de simplement superviser les tâches. Valorisez un leadership plus participatif et bienveillant, afin de combler le fossé entre les attentes des jeunes et les pratiques actuelles.
• Promouvoir l’équilibre vie pro/vie perso et le bien-être : revoyez vos politiques de travail flexible, de télétravail, de congés et de droit à la déconnexion pour aider chaque collaborateur à trouver un rythme soutenable. Luttez contre la culture du présentéisme et sensibilisez les managers aux risques du burn-out. Mesures de charge de travail raisonnable, reconnaissance régulière des efforts et actions contre les comportements toxiques sont autant de leviers pour réduire le stress au travail. Un salarié qui se sent soutenu dans sa santé mentale sera plus engagé et performant sur le long terme.
• Assurer une rémunération équitable et soutenir la sécurité financière : dans la mesure du possible, alignez les politiques de rémunération sur le coût de la vie et la performance réelle du collaborateur. Mettez en place des avantages sociaux pertinents (assurance santé, aide au logement, épargne salariale…) et éventuellement des ateliers de gestion budgétaire pour aider les jeunes employés à gagner en sérénité financière. Montrer que l’entreprise se soucie du bien-être financier de ses employés peut renforcer leur attachement, d’autant que l’indépendance financière est un objectif majeur pour beaucoup.
• Accompagner la transition numérique et l’adoption de l’IA : plutôt que de laisser planer le doute, communiquez de façon transparente sur l’arrivée de l’IA dans les processus de travail et impliquez les collaborateurs dans ce changement. Offrez des formations à l’IA générative pour accroître la maîtrise de ces outils en interne, tout en continuant de développer les compétences humaines qui feront la différence (créativité, résolution de problèmes, empathie, leadership, etc.). Par ailleurs, envisagez d’adapter vos critères de recrutement : face à l’automatisation de certaines tâches juniors, privilégiez une approche basée sur les compétences et le potentiel plutôt que sur le diplôme ou le nombre d’années d’expérience. Cela vous ouvrira à des talents diversifiés tout en répondant aux craintes d’une génération qui doute de la valeur des parcours traditionnels.
• Donner du sens et incarner des valeurs : clarifiez la mission de votre entreprise et faites-en une composante tangible de l’expérience employé. Impliquez les collaborateurs dans des projets à impact positif, offrez-leur la possibilité de participer à des actions bénévoles ou à des initiatives durables portées par l’organisation. Communiquez sur vos engagements en matière d’égalité, de développement durable et de contribution sociale, de manière authentique et non opportuniste. En montrant l’exemple au sommet (par des dirigeants engagés et éthiques) et en intégrant ces valeurs au quotidien, vous attirerez des jeunes en quête de cohérence et fidéliserez ceux qui veulent être fiers de leur employeur.

Les Gen Z et Millennials invitent les DRH à repenser le contrat tacite entre l’entreprise et ses employés. Leadership partagé, apprentissage continu, équilibre de vie, utilisation responsable de l’IA, sécurité financière et quête de sens : tels sont les nouveaux terrains sur lesquels se construit l’engagement de cette génération montante. Les entreprises marocaines et africaines, tout comme leurs homologues mondiales, ont tout intérêt à prendre en compte ces attentes pour adapter leurs politiques RH. Celles qui réussiront à créer un environnement permettant à leurs collaborateurs de s’épanouir, apprendre et contribuer durablement en ressortiront gagnantes : non seulement elles attireront les meilleurs talents, mais elles bénéficieront d’employés plus engagés, résilients et alignés avec la mission de l’organisation – un atout inestimable pour affronter les défis économiques et humains de l’avenir. Les défis soulevés par l’étude Deloitte 2025 sont nombreux, mais ils constituent autant d’opportunités de faire évoluer positivement la fonction RH et, in fine, la performance des entreprises. Les jeunes générations ont lancé le mouvement ; aux dirigeants d’entreprises et aux DRH d’y répondre avec vision et audace.

Consultez l’étude complète ci-après :