Intel poursuit la transformation de son organisation. Le fabricant américain de semi-conducteurs a confirmé que sa division consacrée aux centres de données allait adapter ses effectifs afin de mieux aligner ses rôles et ses compétences sur ses priorités de long terme. Le calendrier, la localisation des postes et le nombre de salariés concernés n’ont pas encore été rendus publics.
Cette nouvelle réduction intervient pourtant dans une activité stratégique. Les processeurs destinés aux serveurs et aux infrastructures d’intelligence artificielle représentent l’un des principaux marchés sur lesquels Intel cherche à retrouver une position forte face à ses concurrents. L’enjeu ne consiste donc pas seulement à diminuer les dépenses, mais à réorganiser les équipes qui doivent développer les futurs produits et accompagner les grands clients du groupe.
La décision prolonge deux années de contraction. En août 2024, Intel avait annoncé environ 15 000 suppressions de postes dans le cadre d’un programme destiné à économiser 10 milliards de dollars. Après son arrivée à la direction en mars 2025, Lip-Bu Tan a engagé une nouvelle restructuration visant à réduire de 15 % les effectifs centraux. Intel prévoyait ainsi de terminer 2025 avec environ 75 000 salariés centraux, contre 99 500 à la fin de 2024.
Ces chiffres ne doivent cependant pas être additionnés mécaniquement. La baisse enregistrée en 2025 comprend des licenciements, des départs naturels et les conséquences de certaines cessions d’activités. Le nombre de postes qui seront effectivement supprimés en 2026 reste inconnu. La nouvelle annonce confirme néanmoins que la réorganisation ne s’est pas achevée avec les plans précédents.
La stratégie de Lip-Bu Tan repose sur un diagnostic sévère. À son arrivée, le dirigeant a décrit Intel comme une entreprise devenue trop lente, trop complexe et insuffisamment attentive aux besoins de ses clients. Certaines équipes comptaient huit niveaux hiérarchiques ou davantage. Le PDG a donc demandé une réduction des couches de management, une augmentation du nombre de salariés encadrés par chaque responsable et davantage d’autonomie pour les ingénieurs.
Les suppressions de postes ne se sont pourtant pas limitées aux cadres intermédiaires. Des ingénieurs, des techniciens de production et des spécialistes des procédés ont également été concernés par les réductions précédentes. Intel a parallèlement fermé certaines activités jugées non stratégiques, notamment son unité de puces automobiles, et externalisé une partie de ses fonctions marketing. Dans certaines opérations industrielles, l’automatisation a aussi réduit le besoin de surveillance humaine.
Il n’est toutefois pas établi que les nouveaux licenciements dans les centres de données soient directement provoqués par cette automatisation. La formulation retenue par Intel évoque plutôt une recherche de correspondance entre les compétences disponibles et les besoins futurs. Le groupe semble ainsi passer d’une réduction générale de ses coûts à une sélection plus précise des expertises nécessaires à son repositionnement.
Pour la fonction RH, cette évolution exige davantage qu’un calcul de postes. Une organisation plus plate peut accélérer les décisions, mais elle peut aussi alourdir la charge des managers restants, réduire les possibilités de progression et faire disparaître des fonctions indispensables de coordination. La succession des plans peut également provoquer une fatigue organisationnelle et pousser certains profils critiques à quitter l’entreprise avant d’être eux-mêmes concernés.
La priorité consiste donc à cartographier les compétences avant de supprimer les postes. Intel doit identifier les expertises nécessaires à ses futures architectures de serveurs, à ses logiciels, à ses activités industrielles et à ses relations avec les clients. Lorsque ces compétences existent déjà dans le groupe, la mobilité et la reconversion peuvent être plus efficaces qu’un licenciement suivi, quelques mois plus tard, de recrutements externes.
Le redressement d’Intel dépendra finalement de la cohérence entre sa stratégie financière et sa politique de capital humain. Réduire les niveaux hiérarchiques peut soutenir l’agilité recherchée. Mais une économie immédiate réalisée au détriment des ingénieurs, des techniciens ou des managers capables d’exécuter la nouvelle stratégie pourrait ralentir durablement les projets que la restructuration est précisément censée relancer.
