[Interview] « Chez Segula Maroc, la stratégie RH repose sur une conviction : la performance durable se construit par la maîtrise du talent, du premier contact jusqu’à la fidélisation. »— Selwa BENSAID, DRH de Segula Maroc

Segula Technologies Maroc s’impose comme l’un des acteurs majeurs du conseil en ingénierie dans le Royaume. Présent dans 30 pays, le groupe intervient localement dans quatre secteurs stratégiques : l’automobile, l’aéronautique, le ferroviaire et l’énergie. Plus de 700 collaborateurs opèrent sur les sites de Casablanca, Agadir et Tanger, avec une moyenne d’âge de 28 ans et un taux de féminisation remarquable de 47 %. Dans un marché marqué par une forte mobilité – l’ancienneté moyenne n’excède pas trois ans – l’enjeu pour l’entreprise est de structurer un pipeline de talents robuste et continue. Pour répondre à ce défi, Segula a fait du Projet de Fin d’Études (PFE) un pilier stratégique de son modèle RH. Selwa Bensaid, DRH de Segula Maroc, détaille pour DRH.ma comment cette politique a été industrialisée et transformée en véritable levier de recrutement, de montée en compétence et d’attractivité.

Qu’est-ce qui fait du PFE un levier aussi déterminant dans votre stratégie de recrutement ?

La campagne PFE constitue pour nous bien plus qu’un simple dispositif de recrutement. Elle est le socle de toute notre stratégie d’acquisition de talents, car elle répond directement aux réalités d’un marché de l’ingénierie en mouvement permanent. Avec une ancienneté moyenne de trois ans et une population essentiellement composée de jeunes diplômés, nous avons la nécessité d’intégrer, de former et de fidéliser rapidement les compétences qui rejoignent nos équipes. Le PFE répond exactement à ce besoin. En accueillant une centaine de stagiaires chaque année, nous offrons à ces jeunes une immersion de quatre à six mois où ils découvrent nos méthodes, nos standards, nos projets et notre culture d’entreprise. Cette période constitue un véritable laboratoire d’évaluation. Elle permet d’identifier les profils capables de s’adapter à nos exigences, de progresser rapidement et de devenir, à terme, des collaborateurs pleinement opérationnels.

Notre objectif, par ailleurs, est ambitieux : convertir entre 60% et 70 % de ces stagiaires en CDI. Cette ambition n’est pas motivée par la simple recherche d’indicateurs flatteurs. Elle est portée par une logique business claire : dans un marché où les ingénieurs confirmés sont très sollicités et parfois difficiles à recruter, la meilleure stratégie consiste à les former en interne. Le PFE nous permet précisément de transformer un jeune diplômé en ingénieur compétent, déjà acculturé à notre écosystème. Cette campagne poursuit également un objectif d’engagement et de montée en compétence. Je tiens à ce que même les stagiaires qui ne restent pas repartent avec un bagage solide, qu’ils aient appris et grandi à travers leur expérience chez Segula. Pour résumer, le PFE n’est pas seulement une porte d’entrée : c’est un véritable accélérateur de carrière et un outil essentiel pour structurer l’avenir de nos équipes.

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Une campagne aussi structurée nécessite une organisation solide. Comment préparez-vous ce dispositif et quel en est le point de départ ?

La campagne PFE repose sur une méthode très précise, construite plusieurs mois avant l’arrivée des stagiaires. Elle débute systématiquement au début du troisième trimestre, lorsque le département RH enclenche le lancement officiel de la campagne. Nous avons pour règle de préparer la campagne fin septembre et de la lancer en octobre, afin de disposer d’un temps suffisant pour organiser le sourcing, conduire les entretiens et programmer les intégrations de janvier et février. Cette anticipation garantit que l’ensemble du processus soit fluide, cohérent et aligné avec les besoins réels du business.

La première étape consiste à recenser les besoins. Il ne s’agit pas d’une estimation approximative mais d’une analyse détaillée menée avec chaque Business Unit. Nous étudions les besoins par métier, par niveau d’expertise et par site, car les attentes ne sont pas les mêmes à Casablanca, Agadir ou Tanger. Ce travail inclut également la définition des sujets de PFE, qui sont identifiés bien avant le lancement de la campagne. Cette particularité est essentielle : le sujet n’est pas choisi après avoir reçu les stagiaires, mais conçu en amont avec les pilotes d’activité afin de répondre à un besoin réel du terrain. Cela garantit que chaque PFE offre une valeur opérationnelle aux projets, tout en étant suffisamment motivant pour attirer les meilleurs profils.

Ce travail préparatoire permet ensuite de structurer toute la mécanique de la campagne : rédaction de l’annonce, ciblage des écoles, planification des interventions, programmation des sessions de présentation et définition des critères de sélection. Nous nous appuyons sur l’historique des années précédentes pour identifier les établissements qui ont révélé de bons profils, mais nous conservons une ouverture totale, car nous avons trouvé d’excellents talents aussi bien dans les universités publiques que dans les écoles d’ingénieurs. Cette préparation minutieuse est la clé de notre performance, car elle nous permet de lancer la campagne avec des besoins clairement définis et des sujets parfaitement alignés sur nos enjeux métier.

Les managers opérationnels sont souvent très sollicités. Comment parvenez-vous à les mobiliser dans le processus de sélection ?

La mobilisation des managers opérationnels est l’un des éléments les plus sensibles d’une campagne PFE. Chez de nombreuses entreprises, c’est un point de friction. Chez nous, c’est un point fort précisément parce qu’il est structuré. Nous avons fait un choix organisationnel clair : la participation des pilotes d’activité et des team managers au processus de sélection est intégrée à leur fiche de fonction. Il ne s’agit pas d’une mission facultative, mais d’une responsabilité pleinement assumée dans leur rôle de manager. Cela crée un engagement naturel, car ils comprennent que la qualité de leur équipe de demain dépend de leur implication aujourd’hui.

Les Talent Acquisition prennent en charge la partie RH : motivation, posture, adéquation culturelle, communication, gestion du stress. Les opérationnels, pour leur part, évaluent la dimension technique : maîtrise des outils, raisonnement, niveau méthodologique, compréhension des enjeux du métier. Ce binôme fonctionne d’autant mieux que nous avons mis en place un programme de formation pour accompagner les managers. Nous les formons à conduire un entretien, à structurer une grille d’analyse, à identifier les signaux faibles et à donner un feedback constructif. Cela permet d’améliorer la qualité des évaluations et d’harmoniser les pratiques.

En parallèle, nous prenons soin de ne pas leur imposer une surcharge. Les candidats qui leur sont présentés ont déjà passé une première sélection rigoureuse, ce qui garantit que leur temps est utilisé pertinemment. Par ailleurs, leur contribution est reconnue : des gratifications trimestrielles sont prévues pour valoriser leur engagement dans la campagne. Cette organisation a permis de transformer les opérationnels en véritables partenaires du recrutement, ce qui renforce la qualité du vivier et la pertinence des recrutements finaux.

Votre dispositif concerne plusieurs sites et un volume important de candidatures. Comment pilotez-vous ce pipeline et quels outils vous permettent de l’orchestrer efficacement ?

La gestion d’un pipeline de cette envergure nécessite une plateforme robuste. Smart Recruiter, notre ATS, est au centre de cette organisation. Il centralise toutes les candidatures, trace chaque interaction, filtre les profils selon des critères précis et permet à tous les recruteurs de suivre l’évolution des dossiers en temps réel. Cette centralisation est essentielle car elle évite les doublons, notamment lorsque plusieurs recruteurs travaillent sur des besoins similaires. Le système garantit que chaque candidat n’est contacté qu’une seule fois, ce qui améliore considérablement la qualité de l’expérience candidat.

Un autre avantage majeur est la structuration par Business Unit. Nos recruteurs ne sont pas organisés par site, mais par expertise métier. Un Talent Acquisition spécialisé sur les métiers du calcul, par exemple, gère les besoins de Casablanca, Agadir et Tanger. Smart Recruiter lui donne une visibilité transversale sur l’ensemble des profils et facilite la coordination avec les managers concernés. Cette organisation optimise le temps de traitement, fluidifie les échanges et permet une meilleure adéquation entre les compétences recherchées et les profils disponibles.

L’outil sert également de support pour documenter les évaluations, intégrer les feedbacks des entretiens techniques, suivre les désistements et monitorer la progression de chaque candidature jusqu’à l’intégration finale. Smart Recruiter n’est donc pas un simple gestionnaire de CV : c’est un système de pilotage complet qui soutient l’ensemble de la stratégie PFE.

Comment gérez-vous l’onboarding afin d’assurer une intégration efficace dès le premier jour ?

L’onboarding est une étape clé dans la réussite du parcours PFE. Nous refusons les intégrations individuelles qui diluent l’expérience. À la place, nous organisons des intégrations en cohorte, avec des dates fixes et une approche collective qui donne immédiatement une dynamique de groupe. Chaque intégration débute par un séminaire structuré animé par les RH. C’est un moment où nous présentons l’entreprise, les valeurs, les règles internes, les attentes, les objectifs d’évaluation et les comportements attendus. Ce temps d’échange permet aux stagiaires de comprendre clairement leur rôle et la manière dont ils peuvent se démarquer pour maximiser leurs chances d’embauche.

La demi-journée inclut également un temps convivial — souvent un petit-déjeuner ou un pot d’accueil — destiné à briser la glace et à instaurer un climat de confiance. Le matériel informatique est remis sur place afin que chacun puisse être autonome dès le premier jour. Les pilotes d’activité prennent ensuite le relais pour accompagner la prise de poste. Ils présentent les équipes, les outils, les projets, les clients et les enjeux du sujet.

Ce qui rend notre onboarding efficace, c’est l’anticipation. Les sujets de PFE sont définis bien avant. Aucun stagiaire n’arrive sans savoir précisément sur quoi il va travailler. Cette approche évite les mauvaises surprises, renforce la motivation dès les premiers jours et garantit que chaque stagiaire se sente légitime et attendu. Le stage commence donc dans des conditions très claires, ce qui favorise l’engagement et accélère la montée en compétence.

Quels indicateurs suivez-vous pour évaluer la performance globale de votre campagne PFE ?

Nous pilotons la campagne grâce à un ensemble d’indicateurs qui couvrent toutes les étapes du processus. Le premier concerne la qualité du sourcing. Il s’agit de mesurer la pertinence des candidatures reçues par rapport aux besoins exprimés par les Business Units. Ce KPI nous permet de savoir si l’annonce est claire, bien positionnée et si les canaux de diffusion touchent réellement les bons publics. Le second indicateur porte sur la performance des recruteurs. Il s’agit d’évaluer le ratio entre les CV présélectionnés et les candidats qui parviennent à franchir l’entretien technique. Cela permet d’ajuster les critères et d’améliorer la précision de la sélection.

Nous suivons également un indicateur essentiel : le taux de désistement. Il mesure la capacité des RH à évaluer la motivation réelle des candidats. Ce taux s’est réduit chaque année, ce qui témoigne de l’attractivité croissante de la marque employeur Segula. Nous mesurons ensuite la progression des stagiaires durant leur mission grâce au suivi assuré par les HRBP. Ils réalisent des points réguliers pour vérifier que le stage se déroule bien, que les stagiaires sont satisfaits et que les pilotes d’activité respectent les engagements pris.

Enfin, l’indicateur le plus stratégique reste le taux de conversion final, c’est-à-dire le nombre de stagiaires intégrés dans les effectifs au mois d’août. Ce KPI nous permet de mesurer l’efficacité globale de la campagne. Il représente l’aboutissement d’un processus qui a mobilisé les RH, les managers, les recruteurs et les équipes projet. Il est révélateur non seulement de la qualité du vivier, mais aussi de la maturité du système de formation interne.

La Génération Z représente une part importante de vos effectifs. Comment adaptez-vous vos pratiques managériales et RH à ses attentes ?

La Génération Z représente la majorité de nos effectifs et impose une manière différente d’aborder les relations professionnelles. C’est une génération impatiente, exigeante, en quête de sens et attirée par les environnements flexibles. Nous avons donc ajusté nos pratiques en profondeur. Notre première réponse a consisté à offrir de la visibilité. Les jeunes ingénieurs ont besoin de savoir où ils vont et à quel rythme ils peuvent évoluer. Pour cela, nous avons mis en place un cadre de carrière clair qui décrit les perspectives et les compétences attendues à chaque étape. Cela leur donne un horizon et structure leur progression.

Nous avons ensuite renforcé notre approche managériale. Le management bienveillant est devenu une composante essentielle de notre culture interne. Nous formons nos managers à l’écoute active, au feedback continu, à la transparence et à la capacité de donner du sens aux missions confiées. Cela répond directement aux attentes de cette génération, qui souhaite être entendue et traitée avec respect. La flexibilité est également un élément clé : les jeunes recherchent un environnement qui leur laisse de l’autonomie, de la liberté d’organisation et un périmètre où ils peuvent exprimer leur créativité.

Nous observons, par ailleurs, que le salaire reste un facteur de départ, mais ce n’est pas le premier critère de rétention. Les jeunes préfèrent rester lorsque l’environnement est sain, que les projets sont motivants et qu’ils se sentent valorisés. Notre objectif n’est donc pas de retenir par incitation financière, mais de créer un cadre qui favorise naturellement la fidélité.

Vous affichez 47 % de femmes dans un secteur historiquement masculin. Comment garantissez-vous l’égalité des chances et la diversité ?

L’égalité des chances est un principe fondamental chez Segula, et il repose sur une conviction simple : le talent peut émerger de partout. Nous ne limitons jamais notre sourcing à certaines écoles ou à certains parcours. Nous visitons aussi bien les universités publiques que les écoles d’ingénieurs, les établissements privés ou les centres régionaux. Nous avons trouvé d’excellents profils dans des environnements parfois négligés par les recruteurs. Cela nous a conduits à renforcer nos partenariats avec ces institutions, à co-construire des programmes pédagogiques adaptés aux besoins du marché et à intervenir directement auprès des étudiants.

Concernant la diversité, notre taux de 47 % de femmes dans les métiers de l’ingénierie témoigne d’une réalité : les promotions sont désormais équilibrées. Les femmes ne sont plus sous-représentées, ni cantonnées à certains métiers. Elles excellent dans les fonctions techniques, pilotent des activités, managent des équipes et siègent à parité au comité de direction. Nous n’avons pas eu besoin de mettre en place une politique de quotas, car la méritocratie suffit largement à garantir leur présence et leur réussite.

Notre mission est simplement de créer un environnement où elles peuvent grandir, où leur compétence est reconnue et où leur progression est naturelle. Les femmes ingénieures n’ont pas besoin d’un traitement particulier. Elles ont besoin d’une organisation qui respecte leur mérite, qui leur donne la parole et qui leur offre les mêmes opportunités qu’à leurs collègues masculins. C’est ce que nous faisons, et c’est ce qui explique la réussite de notre modèle.