[INTERVIEW] Hanan HAJJI, Directrice du Capital Humain Groupe d’Aiguebelle : l’entretien annuel, un moteur de performance aux standards internationaux

Fondée en 1868 par les moines de l’Abbaye d’Aiguebelle, la chocolaterie Aiguebelle a tracé un chemin unique entre tradition et modernité. En 1941, les moines s’installent au Maroc pour créer Aiguebelle Maroc, qui deviendra plus tard la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie. En 1987, elle rejoint le groupe OMNIPAR, acteur diversifié intervenant également dans d’autres secteurs tel que la distribution et l’immobilier. Avec une expérience centenaire, Aiguebelle continue de perpétuer un savoir-faire artisanal tout en modernisant ses unités de production pour répondre aux exigences des marchés contemporains.

Aujourd’hui, Aiguebelle est une véritable institution où histoire, passion et innovation se conjuguent pour bâtir l’avenir. Forte d’une équipe diversifiée et dynamique, l’entreprise allie des générations de talents, tous unis autour d’une même ambition : inscrire Aiguebelle dans une culture de performance et d’amélioration continue.

Alors que les entretiens annuels approchent, Aiguebelle réaffirme son engagement à placer ses collaborateurs au cœur de sa stratégie. En adoptant une approche structurée et transparente, l’entreprise encourage chacun à contribuer activement à la réalisation de ses ambitions stratégiques, tout en offrant à ses talents l’opportunité de s’épanouir professionnellement.

Hanan HAJJI, Directrice du Capital Humain Groupe, partage dans cette interview les piliers de cette démarche et les orientations RH pour l’année à venir.

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Comment s’articule précisément la démarche d’évaluation annuelle chez Aiguebelle, et pourquoi cet entretien annuel occupe-t-il une place centrale dans votre gestion de la performance ?

Hanan HAJJI : Chez Aiguebelle, l’entretien annuel est un outil central de notre démarche de management par objectifs. Il ne s’agit pas d’une simple formalité administrative, mais d’une opportunité stratégique pour aligner les attentes individuelles avec les priorités globales de l’entreprise. Ce processus contribue à structurer notre culture de la performance et à guider nos collaborateurs dans la réalisation d’objectifs clairs et mesurables.

Le calendrier de ces entretiens est soigneusement conçu. Nous débutons le processus à partir de début janvier, une fois les chiffres et résultats N-1 sont consolidés et finalisés. Ce choix permet de travailler sur des bases solides. Étalé sur trois mois, le processus commence par les membres du CODIR et s’étale progressivement aux autres collaborateurs concernés par ce processus.

Lors de ces entretiens, nous évaluons l’atteinte des objectifs fixés en début d’année, tout en identifiant les points forts, les axes d’amélioration et les raisons éventuelles des écarts constatés. L’objectif est d’aller au-delà du simple diagnostic, en proposant des plans d’action concrets : formations ciblées, accompagnement spécifique ou encore ajustement organisationnel. Ce processus est soutenu par le top management (Présidence & CODIR), ce qui renforce sa cohérence et sa légitimité.

Ainsi, l’entretien annuel chez Aiguebelle s’inscrit comme un véritable levier de transformation, offrant une vision claire des priorités stratégiques tout en favorisant un engagement renouvelé des collaborateurs pour l’année à venir.

L’évaluation de la performance repose chez vous sur une déclinaison d’objectifs, qu’ils soient individuels, collectifs ou de transformation. Comment assurez- vous la cohérence et l’alignement de ces différents niveaux d’objectifs ?

Hanan HAJJI : Chez Aiguebelle, la cohérence et l’alignement des objectifs reposent sur une démarche structurée fondée sur notre vision stratégique. Nous adoptons une approche « top-down » qui permet de décliner les objectifs globaux en cibles fonctionnelles et individuelles, tout en maintenant une harmonie entre les différents niveaux d’objectifs.

Concrètement, une fois les objectifs globaux sont posés par la Présidence lors de l’exercice budgétaire pour l’année N+1, chaque directeur aligne ses propres objectifs sur les objectifs globaux, les négocie et les peaufine en prenant en compte les différentes contraintes de sa propre direction. Une fois la première copie des objectifs des différents directeurs est posée, ils sont débattus et ajustés lors de réunions spécifiques, afin d’en assurer une cohérence d’ensemble, cela constitue notre feuille de route pour l’année en cours.

La structure repose sur trois types d’objectifs :

1. Les objectifs collectifs : Ils reflètent les résultats attendus à l’échelle de l’entreprise, tels que le chiffre d’affaires, la rentabilité ou les performances globales. Ces objectifs favorisent la collaboration entre les différentes directions et assurent une vision partagée.
2. Les objectifs individuels : Ils traduisent les missions spécifiques et les contributions personnelles de chaque collaborateur, avec des attentes claires en termes de qualité, efficience et résultats. Les objectifs individuels sont une traduction détaillée des objectifs globaux.
3. Les objectifs de transformation : Ils valorisent les projets transversaux, l’innovation et la capacité à accompagner les changements stratégiques. Ils jouent un rôle essentiel dans le changement culturel de l’entreprise.

L’évaluation annuelle ne se limite pas au verdict final. Comment suivez- vous la performance et ajustez-vous les actions au fil de l’année pour éviter les mauvaises surprises en fin d’exercice ?

Hanan HAJJI : Nous sommes convaincus que la performance n’est pas un point fixe, mais un état dynamique qui évolue en fonction du contexte, des imprévus et des opportunités. C’est pourquoi chez Aiguebelle, nous ne laissons pas nos collaborateurs avancer à l’aveugle jusqu’au prochain entretien annuel. Bien au contraire nous avons mis en place plusieurs mécanismes pour surveiller les résultats et réagir rapidement en cas d’écarts.

Tout commence par une clarté sur les attentes. Dès le début de l’année, chaque responsable et collaborateur savent précisément quels objectifs atteindre et comment ils seront évalués. Les KPI phare de chaque direction sont monitorés de façon mensuelle et discutés lors des réunions du CODIR reporting, cette instance de gouvernance nous permet un suivi régulier de notre performance et la mise en place des actions correctives immédiate si nécessaire.

Chaque direction a, à son tour, instauré des RDV périodiques pour visualiser la performance de la direction, la discuter et la challenger, cela permet de développer une culture de transparence aussi d’anticiper les problèmes et de valoriser les réussites en temps réel. Ce principe d’itération continue assure que nous arrivons en fin d’année avec une vision claire et équilibrée des performances.

Vous avez évoqué le lien entre l’évaluation annuelle, la gestion des carrières et la formation. Comment l’entretien annuel nourrit-il vos décisions en matière de développement professionnel et d’évolution salariale

Hanan HAJJI : L’entretien annuel n’est pas qu’un diagnostic : c’est l’un des éléments clés dans la construction de l’avenir professionnel de chaque collaborateur. Lorsque nous comparons les objectifs fixés et les réalisations concrètes, nous mettons en évidence des points forts à consolider et des points faibles à améliorer. Cette analyse alimente directement la politique de rémunération, la gestion des carrières et la planification de la formation.

Sur le plan salarial, l’entretien annuel joue un rôle essentiel en apportant une vision claire et objective des performances. Les collaborateurs les plus performants – les « high performers » – peuvent se voir attribuer des récompenses spécifiques, qu’il s’agisse de primes de performance, d’augmentations ou de promotions. Cependant, ce lien entre performance et rétribution reste étroitement encadré : à Aiguebelle, la gestion de la masse salariale repose sur une approche rigoureuse, alignée sur le budget préétabli et l’évolution effective des résultats.

Nous accordons une grande importance à l’équité dans ce processus : la reconnaissance est basée sur une analyse approfondie et argumentée, appuyée par des faits, des chiffres et des réalisations concrètes. Nous le voulons aussi un moment d’échange ouvert et constructif, permettant à chaque collaborateur d’évoquer ses aspirations, ses attentes ou encore les difficultés rencontrées. Les demandes formulées à cette occasion sont étudiées dans le cadre global de la performance de l’entreprise et des objectifs de l’année suivante.

Ainsi, nous préservons une cohérence d’ensemble : la rémunération est conçue comme une reconnaissance de l’engagement, de la performance et de la création de valeur, tout en s’inscrivant dans une vision équilibrée et durable et non une lecture court-termiste et opportuniste.

Mettre en place un tel système d’évaluation demande un certain niveau de maturité organisationnelle. Quelles difficultés avez-vous rencontrées et quels conseils donneriez-vous à un DRH souhaitant initier une démarche similaire ?


Hanan HAJJI : La mise en œuvre d’un dispositif d’évaluation annuelle cohérent et durable est un processus progressif qui demande patience, transparence et, surtout, l’engagement actif du top management. Chez Aiguebelle, nous avons eu la chance de pouvoir compter sur le soutien constant de la Présidence et du CODIR dès le départ. Lorsque le top management adhère pleinement à la valeur ajoutée du management par objectifs, le message passe plus facilement auprès de tous les niveaux de l’organisation.

Un des premiers enjeux consiste à instaurer un climat de confiance. Sans confiance, chaque outil peut être perçu comme une contrainte ou une menace, plutôt que comme un levier d’amélioration. Il est donc primordial de dialoguer, d’expliquer et de démontrer que l’objectif est avant tout d’investir dans le potentiel humain, et non de sanctionner. La mise en place d’indicateurs transparents, une communication régulière et un déploiement progressif sont des éléments clés pour rassurer et obtenir l’adhésion des collaborateurs.

Adapter le dispositif au contexte de l’entreprise est également essentiel. Il n’est pas toujours recommandé de déployer un tel dispositif à l’ensemble de la population d’un coup, surtout dans le cas d’entreprises à forte densité de collaborateurs. En particulier, si la maturité culturelle de l’organisation n’est pas encore pleinement développée, une approche progressive est préférable. Il est judicieux de commencer par cibler les catégories professionnelles les plus stratégiques et les impactant et d’introduire des canevas simples. Ces outils peuvent ensuite être affinés et enrichis au fur et à mesure que le processus gagne en maturité, garantissant ainsi un déploiement adapté et efficace.

Enfin, un DRH ne doit pas sous-estimer l’importance de répéter, réexpliquer et réajuster. La constance et la cohérence dans l’approche sont essentielles pour obtenir des résultats sur le moyen et long terme. Au fil des ans – un, deux, trois ans –, les changements deviennent visibles : une organisation plus structurée, des collaborateurs plus engagés, des managers assumant pleinement leurs responsabilités et une marque employeur significativement renforcée. Ainsi, l’entretien annuel, loin d’être un simple exercice administratif, s’affirme comme un levier puissant de transformation et d’innovation en matière de ressources humaines.

Au-delà des évaluations, Aiguebelle est aussi une entreprise familiale marocaine aspirant à adopter les standards internationaux. Quel rôle l’entretien annuel joue-t-il dans ce positionnement et dans la transformation globale de l’entreprise ?

Hanan HAJJI : Aiguebelle est une entreprise familiale marocaine qui évolue dans un contexte mondialisé. Nous sommes fiers de nos racines et de notre histoire, mais nous nous engageons à nous hisser au niveau des meilleures pratiques internationales, qu’il s’agisse de mode de gouvernance, d’innovation, d’exigence qualité, de norme de sécurité, de procédure de travail, de performance, de gestion des talents… Le Management Par Objectif, en ce sens, constitue un véritable instrument de modernisation. Il permet d’inscrire nos ressources humaines dans une logique de rationalité, de transparence et de performance continue.

Cet outil n’est pas simplement un mécanisme d’évaluation ; il constitue une plateforme stratégique pour aligner les attentes individuelles avec les priorités globales de l’entreprise. En instaurant une logique de transparence, de mesure et de responsabilisation, l’entretien annuel permet d’établir un dialogue structurant entre les collaborateurs et les managers. Cela contribue non seulement à améliorer les performances internes mais aussi à promouvoir une culture d’excellence compatible avec les pratiques internationales.

Ce positionnement renforce également notre marque employeur. Les nouvelles générations, plus exigeantes, attendent de la clarté, un feedback régulier et des opportunités d’évolution. Savoir que leur performance sera évaluée objectivement, que leurs efforts seront reconnus, et que leur développement professionnel sera pris en compte est un puissant levier de rétention et d’engagement.

Enfin, cet exercice s’inscrit dans une démarche de transformation continue qui soutient notre ambition de maintenir notre position de leader de notre secteur. En liant les aspirations individuelles aux objectifs stratégiques, l’entretien annuel devient un véritable levier d’amélioration continue et d’innovation, consolidant ainsi notre positionnement dans un marché global compétitif.