[INTERVIEW] Label Feel Good 2025 : comment SQLI Maroc structure sa performance autour du bien-être collaborateur

Pour la troisième année consécutive, SQLI Maroc obtient le Label Feel Good, décerné par la plateforme ReKrute. Une distinction qui repose sur l’analyse croisée des pratiques RH et de la perception des collaborateurs, et qui distingue les environnements de travail les plus propices à l’épanouissement professionnel. Au-delà du symbole, cette reconnaissance s’inscrit dans une stratégie RH structurée, pilotée de manière fine sur l’ensemble du territoire. Dans cet entretien, Asmâa Tazi, Directrice des Ressources Humaines de SQLI Maroc, revient sur les ressorts de cette labellisation, les indicateurs suivis en continu, et les leviers mis en œuvre pour faire du bien-être un facteur de performance durable et d’engagement collectif.

1. SQLI Maroc vient d’obtenir pour la troisième année consécutive le Label Feel Good de ReKrute. Que signifie concrètement cette distinction dans votre stratégie RH ?

Asmaa TAZI – Obtenir le Label Feel Good pour la troisième année consécutive n’est pas un simple symbole pour SQLI Maroc. C’est le reflet d’un engagement structuré, pérenne, et évalué en continu. Ce label s’intègre pleinement dans notre stratégie RH, qui repose sur une conviction forte : la performance durable ne peut exister sans un environnement de travail épanouissant, stimulant et aligné sur les aspirations profondes de nos collaborateurs. La reconnaissance de ReKrute vient confirmer que notre approche n’est pas théorique, mais bel et bien incarnée sur le terrain. Elle repose sur une logique d’écoute active, de responsabilisation managériale et de cohérence entre nos discours et nos actes.

Ce label agit également comme un miroir externe de ce que nous construisons en interne. Il nous aide à objectiver nos progrès, à nous comparer à d’autres entreprises du secteur, mais surtout à mesurer l’impact réel de nos politiques RH. Ce qui est essentiel, c’est que la démarche repose sur une évaluation croisée entre la perception des collaborateurs et l’analyse des dispositifs RH en place. Cela permet d’aller au-delà des effets de communication pour s’intéresser à la qualité de l’expérience vécue.

Dans un secteur comme le digital, où l’engagement des talents est un facteur critique, cette distinction vient renforcer notre crédibilité. Elle confirme que notre stratégie RH n’est pas une variable d’ajustement, mais une composante centrale de notre projet d’entreprise. Ce label nous pousse à continuer à innover, à ajuster nos pratiques, et à rester exigeants dans notre manière d’accompagner les parcours professionnels. C’est un point d’étape, mais aussi une invitation à aller encore plus loin.

2. Ce label repose sur une double analyse : celle des collaborateurs et celle des pratiques RH. Quelles initiatives ont le plus pesé dans cette reconnaissance ?

Asmaa TAZI – La spécificité du Label Feel Good, et ce qui en fait un indicateur particulièrement pertinent, réside dans son approche croisée. D’un côté, il s’appuie sur l’évaluation directe des collaborateurs à travers un questionnaire anonyme qui mesure leur perception de l’environnement de travail, de la qualité du management, du sens donné aux missions ou encore de l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. De l’autre, il repose sur une analyse des pratiques RH structurantes mises en place par l’entreprise. Ce double regard permet de croiser l’intention stratégique avec la réalité vécue.

Chez SQLI Maroc, plusieurs dispositifs ont sans doute contribué à cette reconnaissance. D’abord, notre politique d’écoute active, avec des enquêtes internes régulières, des points d’étape managériaux et des groupes de discussion, permet une remontée fine des attentes et une réactivité dans l’ajustement des dispositifs. Ensuite, nos programmes de développement professionnel, pensés comme des parcours personnalisés, ont renforcé l’autonomie et la montée en compétences des équipes. Nous avons investi dans la formation continue, le mentorat, mais aussi dans des formats plus agiles, comme les learning labs ou les peer-to-peer sessions.

Le troisième levier fort réside dans notre culture managériale, que nous avons fait évoluer en profondeur ces dernières années. Nous avons travaillé sur la responsabilisation, la posture de soutien et l’intelligence émotionnelle des managers. Ces derniers sont aujourd’hui des facilitateurs de parcours, capables d’instaurer une dynamique d’équipe basée sur la confiance et la reconnaissance. L’ensemble de ces actions ne fonctionne que parce qu’elles s’inscrivent dans une vision cohérente et suivie. Le label vient ainsi valider l’impact positif d’un écosystème RH qui place l’humain au cœur de ses priorités, de manière concrète et mesurable.

3. Le bien-être au travail est un concept souvent évoqué, parfois galvaudé. Comment le définissez-vous concrètement chez SQLI Maroc ? Et comment mesurez-vous son impact ?

Asmaa TAZI – Chez SQLI Maroc, nous considérons le bien-être au travail comme un facteur structurant de performance collective et individuelle. Il ne s’agit pas d’un concept flou ou accessoire, mais d’une condition essentielle à l’engagement durable. Pour nous, le bien-être se définit comme la capacité à évoluer dans un environnement qui allie exigence, reconnaissance, sécurité psychologique et possibilité de développement. Il ne se limite pas à des actions ponctuelles ou à des avantages matériels ; c’est un système global qui inclut la qualité des relations, la clarté des objectifs, l’écoute managériale, et l’équilibre des rythmes de travail.

Pour suivre cette dynamique et embarquer l’ensemble des collaborateurs, nous nous appuyons sur un outil interne structurant : le CRA (Compte Rendu d’Activité). Chaque collaborateur y renseigne, en fin de mois, son niveau de satisfaction et les points marquants de son activité. Ce dispositif nous permet de détecter très tôt les signaux faibles de démotivation ou de désengagement, et d’y répondre rapidement à travers des entretiens individuels. C’est un outil à la fois quantitatif et qualitatif, qui nourrit une logique de proximité et de réactivité managériale. En parallèle, des réunions mensuelles sont tenues avec les TLRH (Team Leaders RH) pour assurer un suivi régulier, et des rencontres trimestrielles avec l’ensemble des équipes permettent de partager les résultats et les axes de progrès de l’entreprise. Cette transparence nourrit le sentiment d’appartenance et la compréhension des enjeux communs.

Cette combinaison d’écoute continue, d’actions correctives et de partage d’informations garantit que personne ne soit laissé en marge. Elle renforce notre capacité à maintenir un environnement de travail à la fois exigeant et bienveillant, où chacun se sent pleinement acteur de la dynamique collective.

4. Vous êtes présente sur plusieurs sites — Rabat, Casablanca, Oujda. Comment assurez-vous une homogénéité de l’expérience collaborateur sur l’ensemble du territoire ?

Asmaa TAZI – L’homogénéité de l’expérience collaborateur, dans une entreprise présente sur plusieurs sites, est un défi majeur que nous avons abordé comme un chantier stratégique. Notre objectif n’est pas de calquer mécaniquement les mêmes pratiques partout, mais de garantir une cohérence globale dans les valeurs portées, tout en tenant compte des réalités locales. Chez SQLI Maroc, nous avons construit un socle commun autour d’une culture d’entreprise partagée, qui s’incarne dans nos rituels, notre communication interne et notre politique de management.

Concrètement, nous avons structuré notre organisation RH de manière à maintenir un équilibre entre centralisation stratégique et autonomie locale. Chaque site dispose de référents RH formés selon les mêmes standards, en lien permanent avec la direction nationale. Cela nous permet de piloter de façon harmonisée les parcours d’intégration, les politiques de développement des compétences ou les dispositifs de reconnaissance. Des outils numériques comme nos plateformes de collaboration ou nos espaces de formation en ligne assurent par ailleurs une transversalité fluide, facilitant la circulation des informations et des initiatives entre les équipes, quelle que soit leur localisation.

Un autre levier clé réside dans la formation managériale : nos managers, qu’ils soient à Rabat, Oujda ou Casablanca, suivent un parcours identique centré sur la posture d’accompagnement, la gestion à distance, l’écoute active et la communication inclusive. Cela garantit une unité dans la qualité du lien managérial, essentiel au quotidien.

Nous veillons à maintenir un dialogue constant entre les sites à travers des événements communs, des retours d’expérience croisés, et des groupes de travail transverses. Cette approche permet à chaque collaborateur de se sentir pleinement intégré dans un collectif plus large, sans que sa localisation géographique n’ait d’incidence sur son accès aux opportunités, à la reconnaissance ou à l’information.

5. Le Label Feel Good peut aussi être perçu comme un levier de marque employeur. Quels effets constatez-vous sur le recrutement et la fidélisation des talents, notamment dans un secteur aussi compétitif que le digital ?

Asmaa TAZI – Le Label Feel Good agit aujourd’hui comme un véritable levier de crédibilité pour notre marque employeur, en particulier dans un secteur comme le digital où la concurrence pour attirer les talents est extrêmement forte. Ce label fonctionne comme un gage de sérieux et d’authenticité : il témoigne d’un environnement de travail réellement aligné sur les attentes des collaborateurs, au-delà des discours institutionnels. Et cela a des effets directs, mesurables.

Sur le plan du recrutement, nous constatons une augmentation des candidatures spontanées qualifiées, mais surtout un taux de conversion plus élevé dans nos process. Les talents nous perçoivent comme une entreprise engagée, où ils pourront non seulement évoluer professionnellement, mais aussi être écoutés et considérés. Le label rassure, il attire ceux qui cherchent plus qu’un simple poste : un cadre propice à l’épanouissement et à la progression. De plus, il facilite notre présence sur les plateformes RH et les réseaux sociaux, en donnant de la visibilité à nos engagements.

Côté fidélisation, les effets sont tout aussi concrets. Le turnover a diminué de manière significative, signe que l’environnement de travail proposé favorise l’engagement durable. Nos collaborateurs expriment un sentiment de fierté et de reconnaissance, et deviennent eux-mêmes les ambassadeurs de notre culture d’entreprise. Cela crée une dynamique d’employee advocacy très précieuse, notamment dans nos campagnes de recrutement ou lors de nos interventions en écoles d’ingénieurs.

Ce label agit comme un levier interne. Il encourage nos équipes RH et managériales à rester exigeantes et à poursuivre l’amélioration continue. Il ne s’agit pas d’une finalité, mais d’un moteur qui renforce notre capacité à attirer, intégrer et faire grandir les meilleurs profils, en cohérence avec nos ambitions de développement.

6. Enfin, quels sont vos prochains chantiers RH pour aller encore plus loin dans cette dynamique, et faire de SQLI un employeur durablement attractif et engagé ?

Asmaa TAZI – Nous considérons cette nouvelle labellisation non pas comme un aboutissement, mais comme un point d’étape dans une démarche d’amélioration continue. Les attentes des collaborateurs évoluent rapidement, et il est essentiel d’anticiper les nouvelles aspirations, notamment en matière de sens, de flexibilité, d’inclusion et de développement personnalisé. Nos prochains chantiers RH s’inscrivent dans cette logique d’alignement entre performance durable et qualité de vie au travail.

Nous travaillons d’abord sur la personnalisation des parcours : il ne s’agit plus de proposer un parcours unique à tous, mais de construire des dispositifs évolutifs et adaptés aux profils, aux aspirations et aux rythmes de chacun. Cela passe par des outils de cartographie des compétences, du mentoring inversé, et des plateformes d’apprentissage individualisé. Le collaborateur devient acteur de son propre développement, avec un accompagnement sur-mesure à chaque étape de son évolution.

Un autre axe fort concerne la diversité et l’inclusion. Nous souhaitons aller au-delà des engagements de principe pour structurer une véritable politique inclusive. Cela implique une meilleure prise en compte des besoins spécifiques (genre, génération, situation personnelle), mais aussi la création d’espaces de dialogue pour favoriser l’expression et l’écoute. Nous voulons faire de la pluralité des profils une richesse active et reconnue dans les modes de travail comme dans les prises de décision.

Enfin, nous voulons renforcer la culture du feedback continu, en interne comme en externe. Cela implique de former les managers à une posture de dialogue, mais aussi de généraliser les dispositifs d’évaluation à 360° et les boucles de retour d’expérience. C’est à cette condition que nous pourrons maintenir un haut niveau d’exigence tout en préservant un climat de confiance. Notre ambition reste intacte : faire de SQLI Maroc une référence en matière de RH responsables, humaines et tournées vers l’avenir.