[INTERVIEW] Natali DINCER, Directrice RH : JTI Afrique du Nord et de l’Ouest, Top Employer, une stratégie RH axée sur l’humain et l’inclusion

Être reconnu « Top Employer » au Maroc pour la quatrième année consécutive n’est pas le fruit du hasard. Pour Japan Tobacco International (JTI), cette distinction s’inscrit dans une démarche globale, structurée et résolument centrée sur l’humain. En 2025, l’entreprise se hisse une nouvelle fois à la première place du classement, non seulement au Maroc, mais aussi en Algérie et en Tunisie, consolidant ainsi le leadership du Cluster Afrique du Nord et de l’Ouest, piloté depuis Casablanca.

Au-delà des labels, cette reconnaissance illustre une stratégie RH fondée sur des valeurs fortes : transparence, équité, inclusion, bien-être et développement des talents. Chez JTI, chaque collaborateur est perçu comme un acteur à part entière de la réussite collective, avec un parcours pensé pour favoriser son épanouissement, sa mobilité, et son évolution de carrière.

Nous avons rencontré Natali DINCER, Directrice des Ressources Humaines de JTI Afrique du Nord et de l’Ouest, pour comprendre les leviers qui permettent à l’entreprise de maintenir ce niveau d’excellence. De la gestion proactive des carrières à l’engagement en faveur des jeunes talents, en passant par les initiatives de bien-être et d’inclusion, elle revient sur les piliers de la politique RH de JTI et les ambitions portées pour les années à venir.

Au-delà de cette reconnaissance, quels leviers concrets vous permettent de maintenir ce niveau d’excellence année après année ? Et comment veillez-vous à ce que cette distinction ne soit pas simplement une validation externe, mais plutôt un moteur d’amélioration continue de vos pratiques RH ?

Natali DINCER : L’obtention de la première place au classement Top Employer au Maroc reflète la culture de notre entreprise, non seulement en termes de politiques RH, mais aussi à travers l’ensemble de nos opérations. Nous occupons la première place du classement depuis plus de 4 ans maintenant, et pour nous, le maintien de cette performance est devenu une sorte de dette que nous devons à nos collaborateurs. Notre héritage japonais nous pousse à améliorer continuellement nos méthodes de travail. Cela se traduit par une écoute permanente, aussi bien en externe qu’en interne, afin de nous assurer que nous sommes toujours à la pointe, et de répondre aux besoins évolutifs des collaborateurs et accompagner les changements sociétaux. 

Mon objectif ultime, dans mon rôle, est de créer l’expérience collaborateur la plus enrichissante et épanouissante possible. Cela implique de favoriser des environnements de travail à la fois productifs et inclusifs, qui répondent aux besoins de l’organisation tout en étant alignés sur les attentes des collaborateurs.

La base de cette expérience repose sur la transparence et l’équité — deux principes qui guident l’ensemble de notre stratégie de gestion des talents.

L’expérience employé est au cœur de votre stratégie RH, avec des initiatives axées sur le bien-être mental et physique ainsi que sur la flexibilité au travail. Comment mesurez-vous l’impact réel de ces actions sur l’engagement et la performance des employés ? Avez-vous observé une corrélation directe entre ces mesures et des indicateurs clés comme la rétention ou la productivité ?

Natali DINCER : Ce que nous appelons « expérience employé » est l’ensemble des étapes du parcours d’un collaborateur chez JTI, englobant toutes ses interactions avec l’entreprise. Cela inclut les processus, les modes de travail, l’environnement de travail, les opportunités de développement de carrière, les initiatives en faveur du bien-être.

Nous nous efforçons de créer une expérience sur mesure pour nos collaborateurs, dans le cadre général de nos politiques et stratégies de gestion des talents. Par exemple, en matière d’évolution professionnelle, en fonction des préférences individuelles et des objectifs organisationnels, un employé peut être exposé à diverses opportunités de carrière. Nous l’encourageons à explorer des rôles, projets et missions qui correspondent à la fois à ses aspirations et aux besoins de l’entreprise.

Nous incitons également nos collborateurs à être acteurs de leur propre parcours professionnel, en comprenant leurs forces et axes d’amélioration. En prenant en main leur développement personnel et professionnel sur le long terme, ils peuvent améliorer leur performance, réussir dans leur poste actuel, planifier leur avenir et évoluer vers un rôle potentiel.

Les initiatives de bien-être et la flexibilité au travail sont une partie des outils mis en place pour soutenir l’objectif global d’un parcours professionnel enrichissant chez JTI. Concernant l’impact de l’ensemble des initiatives mises en place dans ce cadre, au-delà de la performance individuelle et collective qui se reflète dans les résultats de l’entreprise, nous avons une batterie d’outils qui nous permettent d’évaluer l’engagement des collaborateurs. Le principal outil est un sondage annuel appelé « Employee Engagement Survey », qui nous permet de comprendre l’engagement de nos collaborateurs et ce qui leur tient à cœur. C’est aussi une opportunité pour eux de faire entendre leur voix et de donner un retour d’information en toute transparence. 

En ce qui concerne le taux de rétention et l’absentéisme, je ne dirais pas qu’il existe une corrélation directe entre ces initiatives et ces indicateurs, mais elles contribuent à améliorer le moral général des collaborateurs. Et je suis heureuse de constater que, sur ces deux critères, nos résultats sont positifs.

Vous insistez particulièrement sur la transparence et l’équité dans vos processus de recrutement et d’évaluation, notamment à travers des critères de rémunération clairement définis. Comment vous assurez-vous que cette transparence est non seulement communiquée, mais aussi réellement perçue et vécue par les employés ?

Natali DINCER : La rémunération et les avantages ne doivent ni être occultés ni constituer un sujet tabou. Nous organisons des sessions d’information et d’explication afin que tous les collaborateurs comprennent notre engagement ferme en faveur de l’équité salariale. Nous expliquons également de manière transparente les critères pris en compte pour déterminer les packages de rémunération.

Nos salaires ne sont pas basés sur des préférences individuelles ou des biais, mais sur la performance dans le rôle et les responsabilités associées au poste. Nous mettons également un accent particulier sur l’égalité. À travail égal, salaire égal est un principe fondamental et non négociable de notre politique de rémunération. Cela signifie que les employés occupant un même poste sont rémunérés de manière équitable, sans aucune forme de discrimination.

Chaque année, nous procédons à une révision annuelle des salaires. Cela ne signifie pas une augmentation automatique, mais c’est l’occasion d’évaluer la rémunération de chaque employé en fonction de sa performance au cours de l’année écoulée, et aussi en fonction des benchmarks du marché. Ce processus permet également d’engager un dialogue ouvert avec les collaborateurs afin d’expliquer les ajustements éventuels et de situer leur salaire par rapport à leur grille de rémunération.

L’inclusion et la diversité sont des priorités déclarées pour JTI, avec des objectifs ambitieux comme 30 % de postes de direction occupés par des femmes et un congé parental de 20 semaines pour tous les employés. Au-delà des chiffres, quels changements culturels avez-vous observés en interne grâce à ces initiatives, et quels défis restent à relever pour ancrer ces avancées dans l’ADN de l’entreprise ?

Natali DINCER : Ces objectifs ne sont pas de simples chiffres, mais une réalité. Aujourd’hui, l’équipe de direction de JTI Northern & Western Africa basée à Casablanca, est composée de 66% de femmes. Nous avons également mis en place le congé parental de 20 semaines pour tous les collaborateurs il y a plusieurs années.

Le plus grand changement observé est la disparition des biais et des plafonds de verre, en particulier pour les femmes. On note une égalité renforcée, notamment dans le recrutement. Par exemple, lorsque le recruteur sait que les collaborateurs bénéficient des mêmes droits en matière de congé parental, qu’ils soient hommes ou femmes, cela élimine automatiquement le biais lié à l’absence pour maternité dont souffrent souvent les femmes.

Ces initiatives nous aident à briser les stéréotypes et contribuent significativement à la culture que nous cherchons à bâtir. Cela se traduit par une main-d’œuvre plus diversifiée, avec 40 % de femmes au Maroc, tous métiers confondus. Nous avons également lancé des initiatives comme « Women in Sales » pour encourager l’accès des femmes aux fonctions commerciales, un domaine historiquement masculin, où nous avons démontré que les femmes peuvent exceller : aujourd’hui, la moitié de nos responsables régionaux des ventes au Maroc sont des femmes.

Bien sûr, il reste encore du chemin à parcourir. Changer les mentalités prend du temps, et nous avançons à un rythme maîtrisé. Nous visons à instaurer un meilleur équilibre en révisant nos politiques et pratiques pour les rendre toujours plus inclusives, en définissant nos priorités stratégiques et en restant fidèles à notre ADN d’amélioration et de remise en question continues.

Votre programme de stages et de développement des jeunes talents vise à faciliter leur intégration professionnelle grâce à une approche immersive et responsabilisante. Comment cette expérience contribue-t-elle également au développement de vos managers, qui accompagnent ces jeunes talents et affinent ainsi leurs propres compétences en leadership ?

Natali DINCER : C’est un programme qui connaît un grand succès et que nous comptons poursuivre en l’améliorant pour garantir la meilleure expérience possible aux stagiaires et aux managers, tout en répondant aux objectifs de l’entreprise.

Les managers ont la responsabilité de former, coacher et guider ces jeunes talents, tout en apprenant eux-mêmes à gérer des équipes. Ce programme leur offre une première expérience managériale encadrée, avec des objectifs clairs, leur permettant de développer leurs compétences en gestion et leadership. Tout au long du programme, ils sont conscients de l’importance de leur rôle pour le développement des compétences de leurs stagiaires, mais aussi de l’importance d’atteindre les objectifs fixés. Ils apprennent ainsi l’art délicat du management des personnes. 

Généralement, les collaborateurs qui participent au programme sont identifiés au préalable pour leur potentiel d’évolution, et le programme sert à les préparer pour évoluer au sein de l’organisation. Au fil du temps, de n ombreux collaborateurs ayant participé au programme ont évolué vers des fonctions managériales, que ce soit au Maroc ou dans d’autres marchés. 

De l’autre côté, nous avons aussi vu de nombreux stagiaires devenir employés permanents avec des perspectives d’évolution prometteuses, et d’autres intégrer d’autres entreprises. Notre ambition est d’offrir à ces jeunes talents un premier tremplin professionnel significatif.