[LIVRE] Ressources humaines et pilotage de la performance : comment construire un plan RH 2027 chiffré et pilotable

À l’approche de la rentrée budgétaire, les directions des ressources humaines entrent dans une période décisive. Préparer l’année 2027 ne consiste plus simplement à reconduire les effectifs de l’année précédente, à ajouter quelques recrutements ou à prévoir une enveloppe de formation. Le plan RH doit désormais permettre de répondre à une série de questions très concrètes : combien de collaborateurs l’entreprise aura-t-elle besoin demain ? Avec quelles compétences ? À quel coût ? Pour quels projets ? Avec quels indicateurs pour mesurer les résultats ?

Cette évolution rapproche de plus en plus le pilotage RH du contrôle de gestion et de la direction financière.

C’est précisément le terrain exploré par Marie-Hélène Millie-Timbal dans son ouvrage Ressources humaines et pilotage de la performance – Concilier RH et finance, anticiper les évolutions du contrôle de gestion sociale, publié chez Gereso en juin 2026. L’ouvrage propose une démarche structurée pour articuler les dimensions humaines et financières du pilotage, à travers les effectifs, les compétences, les tableaux de bord, la masse salariale, les coûts, les investissements RH et la création de valeur.

Du plan RH au véritable outil de pilotage

Le plan RH est souvent présenté comme un exercice annuel de planification : prévoir les recrutements, identifier les besoins en formation, anticiper les départs et construire un budget.

Mais cette approche devient insuffisante lorsque l’environnement économique impose des arbitrages plus précis.

Une augmentation de la masse salariale peut-elle être absorbée par l’activité ? Un recrutement supplémentaire est-il réellement nécessaire ou peut-il être compensé par une réorganisation ? Quel sera le coût d’une compétence devenue stratégique ? Quel est l’impact financier d’un turnover élevé ? Combien coûte réellement une politique de formation ? Quels investissements RH produisent des résultats mesurables ?

Derrière chacune de ces questions se trouve la même nécessité : relier la donnée RH à la décision économique.

C’est l’un des principaux enseignements du livre de Marie-Hélène Millie-Timbal : le contrôle de gestion sociale ne doit pas être réduit à la production de chiffres. Il doit permettre de comprendre ce que ces chiffres disent de l’organisation et d’éclairer les choix de la direction. L’autrice insiste notamment sur la nécessité de contextualiser le système de pilotage RH en fonction des attentes des différentes parties prenantes.

1. Commencer par les effectifs, mais ne pas s’arrêter au nombre de salariés

Construire le plan RH 2027 commence naturellement par les effectifs.

Mais un effectif n’est pas seulement une donnée quantitative. Il représente une capacité de production, un portefeuille de compétences, une structure de coûts et une capacité à réaliser les projets de l’entreprise.

La première étape consiste donc à établir une photographie suffisamment précise de la situation actuelle :

• effectifs par direction et par métier ;
• répartition des niveaux de responsabilité ;
• compétences disponibles ;
• postes vacants ;
• recrutements en cours ;
• départs prévisibles ;
• turnover ;
• absentéisme ;
• mobilités internes ;
• évolution des métiers ;
• besoins en nouvelles compétences.

Cette cartographie permet ensuite de passer d’une logique de constat à une logique de projection.

Le sujet n’est plus seulement de savoir combien de personnes travaillent aujourd’hui dans l’entreprise, mais de déterminer quelles ressources seront nécessaires pour réaliser les objectifs de 2027.

Le livre consacre justement une place importante à la mesure des effectifs et des compétences, ainsi qu’à la construction d’outils de pilotage permettant de transformer ces données en informations utiles à la décision.

2. Transformer les besoins opérationnels en budget RH

C’est souvent à ce stade que le dialogue entre DRH et DAF devient déterminant.

Un besoin de recrutement exprimé par un manager ne constitue pas encore une décision budgétaire. Il doit être traduit en coût, en calendrier et en impact sur la masse salariale.

Pour chaque mouvement prévu en 2027, le plan RH doit donc permettre d’estimer :

Effectif → date d’arrivée → rémunération → charges → coût annuel → impact sur la masse salariale.

Le calendrier est essentiel.

Un recrutement effectué en janvier n’a pas le même impact budgétaire qu’un recrutement réalisé en septembre. De la même manière, une augmentation salariale appliquée au milieu de l’année n’a pas le même effet qu’une mesure prenant effet au 1er janvier.

Le budget RH doit donc être calendérisé, et non simplement présenté sous la forme d’une enveloppe annuelle.

Cette logique rejoint la méthodologie budgétaire développée dans l’ouvrage, qui aborde notamment le processus budgétaire, le pilotage de la masse salariale et l’anticipation des évolutions du contrôle de gestion sociale.

3. La masse salariale : passer du constat à l’anticipation

La masse salariale constitue l’un des principaux postes de dépenses de nombreuses organisations.

Elle évolue pourtant sous l’effet de multiples variables :

• recrutements ;
• départs ;
• promotions ;
• augmentations individuelles ;
• augmentations collectives ;
• ancienneté ;
• mobilité ;
• évolution des effectifs ;
• temps partiel ;
• absentéisme ;
• recours à l’intérim ou à la sous-traitance.

Une simple comparaison entre la masse salariale 2026 et celle prévue pour 2027 ne permet donc pas de comprendre les mécanismes qui produisent l’écart.

Le rôle du pilotage social consiste justement à décomposer les évolutions.

La DRH peut ainsi distinguer ce qui relève de l’effet des effectifs, des mouvements de personnel, des augmentations ou encore des décisions spécifiques prises en cours d’année.

Cette lecture permet de construire plusieurs scénarios.

Scénario 1 : maintien

Que se passe-t-il si l’organisation conserve ses effectifs et ses politiques actuelles ?

Scénario 2 : développement

Quel est le coût d’un plan de recrutement destiné à accompagner la croissance ?

Scénario 3 : transformation

Quel budget faut-il prévoir si certaines activités évoluent, si des métiers disparaissent progressivement ou si de nouvelles compétences doivent être intégrées ?

Cette approche donne au DRH une capacité supplémentaire dans les arbitrages budgétaires : ne plus présenter un seul chiffre, mais expliquer les scénarios qui conduisent à ce chiffre.

4. Les tableaux de bord ne doivent pas devenir un catalogue d’indicateurs

Un autre enjeu central du plan RH 2027 concerne les indicateurs.

Le risque est connu : produire de nombreux chiffres sans réellement améliorer la décision.

Taux de turnover, absentéisme, effectifs, masse salariale, recrutement, formation, mobilité, égalité professionnelle… Les directions RH disposent aujourd’hui d’une quantité importante de données.

Mais la question essentielle reste :

Quel indicateur permet de prendre quelle décision ?

Un tableau de bord utile doit donc être construit à partir des besoins de pilotage de l’organisation.

Pour le plan RH 2027, quelques familles d’indicateurs peuvent être particulièrement structurantes :

Domaine	Questions à piloter
Effectifs	Où sont les besoins et les sureffectifs ?
Recrutement	Quels postes sont critiques ?
Masse salariale	Quels facteurs expliquent son évolution ?
Turnover	Quels départs représentent un risque ?
Absentéisme	Où se concentrent les coûts et les désorganisations ?
Compétences	Quelles expertises deviennent stratégiques ?
Formation	Quels investissements doivent être priorisés ?
Performance RH	Quels résultats produisent les politiques engagées ?

L’objectif n’est donc pas d’avoir plus d’indicateurs, mais de disposer d’indicateurs capables d’alimenter les décisions.

Marie-Hélène Millie-Timbal a d’ailleurs consacré un autre ouvrage à cette question, Construire des tableaux de bord vraiment utiles, publié chez Gereso en février 2026, consacré au lien entre indicateurs, stratégie et management.

5. Combien coûte réellement une décision RH ?

Le pilotage RH ne peut pas se limiter à la masse salariale.

Certaines décisions génèrent des coûts directs facilement identifiables. D’autres produisent des coûts moins visibles.

Un turnover important peut entraîner :

• des coûts de recrutement ;
• du temps consacré à la sélection ;
• une période d’intégration ;
• une baisse temporaire de productivité ;
• une surcharge pour les équipes ;
• une perte de connaissances ;
• éventuellement le recours à des prestataires ou à des ressources temporaires.

Le même raisonnement peut être appliqué à l’absentéisme, aux erreurs de recrutement, à la formation ou encore à certains dysfonctionnements organisationnels.

L’ouvrage aborde justement la question des coûts cachés, des charges indirectes et de l’Activity Based Costing (ABC), ainsi que l’évaluation du retour sur investissement de certains projets RH.

Pour le plan 2027, cette approche permet donc d’élargir la question :

« Combien cette politique RH coûte-t-elle ? »

à une question plus complète :

« Quel coût évite-t-elle, quel résultat produit-elle et quelle valeur crée-t-elle ? »

6. Le ROI RH : sortir du discours abstrait

La question du retour sur investissement est devenue particulièrement sensible pour les projets RH.

Formation, digitalisation, recrutement, accompagnement managérial, programmes de mobilité ou dispositifs de prévention : les investissements peuvent être importants.

Pourtant, ils sont parfois présentés uniquement à travers des indicateurs d’activité :

• nombre de personnes formées ;
• nombre d’heures de formation ;
• nombre de recrutements ;
• nombre de collaborateurs accompagnés.

Ces données sont utiles, mais elles ne suffisent pas toujours.

Le pilotage de la performance consiste à chercher le lien entre l’investissement réalisé et l’effet obtenu.

Dans le cas de la formation, par exemple, la question peut évoluer de :

« Combien avons-nous dépensé ? »

vers :

« Quel changement cette dépense a-t-elle permis d’obtenir ? »

L’autrice présente dans son ouvrage différentes approches permettant d’évaluer le ROI de projets RH, notamment à travers une application à l’évaluation de la formation.

7. Le calendrier social doit entrer dans le pilotage

Un plan RH 2027 ne peut pas être uniquement un tableau budgétaire.

Il doit également intégrer le calendrier social de l’année.

Entretiens professionnels, campagnes salariales, négociations, formation, recrutements, mobilités, obligations réglementaires, campagnes d’évaluation ou projets de transformation : les différentes échéances RH doivent être coordonnées.

Le calendrier permet notamment d’identifier les périodes de forte charge pour la fonction RH et d’éviter que plusieurs projets importants se concentrent sur les mêmes semaines.

Il devient ainsi un outil de capacité.

Quel projet doit être lancé ? Quand ? Avec quelles ressources ? Quelle équipe RH sera mobilisée ? Quel budget doit être disponible ?

Le plan RH devient alors un véritable système de pilotage annuel, plutôt qu’un document produit une fois par an pour répondre à l’exercice budgétaire.

8. Préparer le dialogue avec la direction générale

La qualité d’un plan RH se mesure aussi à sa capacité à être compris par les autres membres du comité de direction.

La DRH doit pouvoir passer d’un vocabulaire exclusivement RH à une présentation qui relie :

enjeu business → besoin humain → coût → risque → résultat attendu.

Prenons l’exemple d’un projet de recrutement.

Plutôt que :

« Nous avons besoin de recruter cinq personnes. »

La présentation peut devenir :

« Le développement de cette activité nécessite cinq compétences supplémentaires à partir du deuxième trimestre. Le scénario représente X de masse salariale sur l’année et X en année pleine. Sans ces recrutements, le risque porte sur la capacité à absorber la charge prévue et sur les délais de réalisation. »

La donnée RH devient alors une donnée de décision.

C’est précisément l’articulation entre RH et finance que l’ouvrage place au cœur du pilotage social.

9. Vers un plan RH 2027 à plusieurs scénarios

Dans un contexte où les hypothèses économiques et organisationnelles peuvent évoluer rapidement, construire un seul budget peut présenter ses limites.

Le DRH peut plutôt préparer plusieurs hypothèses :

Hypothèse de référence
Les objectifs et les effectifs évoluent conformément aux prévisions.

Hypothèse de croissance
L’activité augmente et nécessite davantage de recrutements et de compétences.

Hypothèse de transformation
Certains métiers évoluent, certaines activités sont automatisées ou réorganisées et les besoins en compétences changent.

Cette approche permet à la direction de visualiser les conséquences RH et financières de plusieurs trajectoires.

Le plan RH devient ainsi moins un document figé qu’un outil de préparation aux décisions.

10. De la fonction RH au capital humain comme enjeu de création de valeur

L’évolution la plus importante est peut-être là.

Pendant longtemps, le pilotage RH a été largement associé au suivi des effectifs, de la paie et des coûts sociaux.

Ces dimensions restent essentielles.

Mais elles ne suffisent plus à rendre compte de la contribution de la fonction RH.

Le véritable enjeu est désormais de comprendre comment les compétences, l’organisation du travail, les politiques RH et les investissements dans le capital humain contribuent aux résultats de l’entreprise.

Le livre de Marie-Hélène Millie-Timbal aborde cette dimension à travers les notions de coûts, investissements, création de valeur et performance individuelle, collective et de la fonction RH.

Pour la préparation du plan RH 2027, cette évolution change la question de départ.

Il ne s’agit plus seulement de demander :

« Quel sera notre budget RH l’année prochaine ? »

Mais plutôt :

« De quelles ressources humaines l’entreprise aura-t-elle besoin pour réaliser sa stratégie, combien ces ressources coûteront-elles et comment mesurerons-nous leur contribution ? »

À retenir

Le plan RH 2027 peut ainsi être construit autour de cinq blocs :

1. Effectifs
Quel dimensionnement et quelles compétences ?

2. Budget
Quelle masse salariale et quels coûts associés ?

3. Calendrier
Quand les recrutements, mobilités, campagnes et négociations doivent-ils intervenir ?

4. Indicateurs
Quelles données permettront de suivre les écarts et les résultats ?

5. Création de valeur
Quels investissements RH produisent quels effets pour l’organisation ?

C’est cette articulation entre données sociales, décisions financières et stratégie d’entreprise qui donne au plan RH une véritable portée managériale.

Dans Ressources humaines et pilotage de la performance, Marie-Hélène Millie-Timbal propose justement de dépasser une vision purement administrative du contrôle de gestion sociale pour construire un pilotage capable d’articuler RH, finance et performance. Un angle particulièrement pertinent à l’heure où les DRH préparent leurs arbitrages pour 2027.