[LIVRE] Planifier l’organisation du travail et les ressources humaines : ce que la planification du travail change dans la stratégie des effectifs

La préparation du plan RH intervient souvent dans un contexte paradoxal.

La direction générale demande davantage de visibilité sur les coûts et les effectifs. Les managers demandent des recrutements pour absorber la charge. Les équipes RH doivent anticiper les départs, les mobilités, les absences et les besoins en compétences. Et, dans le même temps, l’entreprise cherche à gagner en productivité, à maîtriser sa masse salariale et à adapter son organisation aux transformations technologiques.

Dans ce contexte, une question devient centrale : de combien de ressources l’entreprise aura-t-elle réellement besoin en 2027, à quel moment et pour faire quoi ?

C’est précisément sur ce passage entre stratégie, organisation du travail et ressources humaines que l’approche développée par Xavier Kelma prend tout son intérêt.

Du budget RH à la capacité réelle de travail

Le risque, dans la construction d’un plan RH annuel, est de partir trop rapidement des effectifs existants.

Une entreprise compte 500 salariés. Elle prévoit d’en recruter 30 en 2027. Elle anticipe 20 départs. Le calcul semble relativement simple : l’effectif cible serait de 510 salariés.

Mais ce raisonnement ne répond pas à la question essentielle : ces 510 personnes permettront-elles réellement de réaliser le travail attendu ?

L’effectif nominal ne correspond pas nécessairement à la capacité productive disponible.

Temps partiel, congés, absentéisme, formation, mobilité interne, turnover, postes vacants, montée en compétence des nouveaux collaborateurs ou encore saisonnalité de l’activité peuvent modifier considérablement la capacité réelle d’une organisation.

La planification des ressources humaines doit donc commencer par le travail à réaliser.

Autrement dit, avant de demander combien de personnes seront nécessaires, il faut déterminer quelle charge devra être absorbée.

Cette logique constitue l’un des principaux enseignements que l’on peut tirer de l’approche de Kelma : la planification ne doit pas être réduite à un exercice administratif de gestion des plannings. Elle doit permettre de mettre en cohérence les objectifs de l’organisation, les activités à réaliser et les ressources disponibles.

2027 : partir des objectifs pour remonter jusqu’aux effectifs

Un plan RH efficace peut être construit selon une logique descendante.

La première étape consiste à traduire les orientations stratégiques de l’entreprise en objectifs opérationnels.

Croissance du chiffre d’affaires, ouverture d’une nouvelle activité, développement international, transformation digitale, amélioration de la qualité de service, réduction des délais ou automatisation de certaines tâches : chacune de ces orientations produit des conséquences sur le travail.

Prenons un exemple simple.

Une entreprise prévoit une croissance de 15 % de son activité commerciale en 2027.

La question RH ne devrait pas immédiatement être :

« Combien de commerciaux devons-nous recruter ? »

Elle devrait plutôt être :

« Quelle charge supplémentaire cette croissance va-t-elle générer ? »

Davantage de prospects signifie davantage de contacts. Davantage de clients signifie davantage de dossiers à traiter. Davantage de commandes peut entraîner une hausse de la charge administrative, logistique ou de service après-vente.

La chaîne de raisonnement devient alors :

Objectifs 2027 → activité prévisionnelle → charge de travail → capacité disponible → besoin en ressources → plan d’action RH.

Cette séquence permet d’éviter l’un des pièges classiques de la planification : transformer trop rapidement une demande managériale en demande de recrutement.

Dimensionner les effectifs : compter ne suffit plus

Le dimensionnement des effectifs constitue probablement l’un des exercices les plus sensibles du plan RH.

Un sous-effectif peut provoquer surcharge, heures supplémentaires, absentéisme, baisse de qualité et départs. À l’inverse, un sureffectif peut peser sur les coûts fixes et réduire la capacité d’investissement de l’entreprise.

Le rôle du DRH consiste donc à trouver un équilibre entre capacité nécessaire et capacité disponible.

Pour cela, plusieurs données doivent être croisées :

• l’effectif actuel ;
• les postes effectivement pourvus ;
• les postes vacants ;
• les départs prévisibles ;
• les recrutements déjà engagés ;
• le turnover historique ;
• l’absentéisme ;
• les congés et périodes de fermeture ;
• les temps de formation ;
• les mobilités internes ;
• les évolutions de l’activité ;
• les gains de productivité attendus ;
• les nouvelles compétences nécessaires.

Cette approche conduit à une distinction essentielle entre effectif théorique et capacité opérationnelle.

Une équipe de dix personnes n’offre pas nécessairement la capacité de travail de dix équivalents temps plein disponibles toute l’année.

Cette différence est particulièrement importante pour les métiers soumis à de fortes variations d’activité.

Le calendrier devient une variable stratégique

Un autre apport intéressant de la planification consiste à sortir d’une logique purement annuelle.

Dire que l’entreprise aura besoin de dix recrutements supplémentaires en 2027 ne suffit pas.

Quand ces recrutements seront-ils nécessaires ?

En janvier ? En avril ? Avant la haute saison ? Après le lancement d’un nouveau projet ?

Le calendrier peut modifier complètement la pertinence d’un plan RH.

Recruter trop tôt augmente le coût salarial avant que l’activité ne génère la charge correspondante. Recruter trop tard expose l’organisation à une période de tension et laisse trop peu de temps pour intégrer et former les nouveaux collaborateurs.

La planification doit donc intégrer une dimension temporelle.

On peut ainsi construire un calendrier RH articulé autour de quatre périodes :

T1 — Préparer

Analyse des effectifs, identification des départs, prévisions d’activité, besoins en compétences et arbitrages budgétaires.

T2 — Ajuster

Lancement des recrutements, mobilités internes, formations et premiers ajustements en fonction de l’activité réelle.

T3 — Absorber les pics

Anticipation des périodes de forte charge, renforts temporaires, réorganisation des horaires ou réallocation des ressources.

T4 — Réévaluer

Analyse des écarts entre prévisions et réalisé et préparation du plan RH suivant.

La planification devient ainsi un processus continu, plutôt qu’un document produit une fois par an.

Le plan RH doit intégrer la charge de travail

La notion de charge de travail est centrale dans cette approche.

Pourtant, elle reste parfois difficile à objectiver.

Dans de nombreuses organisations, le besoin de recrutement repose encore largement sur des remontées qualitatives : « l’équipe est débordée », « nous avons besoin d’une personne supplémentaire », « la charge a fortement augmenté ».

Ces signaux sont importants, mais ils doivent pouvoir être confrontés à des données.

Selon les métiers, la charge peut être mesurée à partir du nombre de dossiers, de commandes, de clients, de tickets, de projets, d’heures de production ou d’autres unités pertinentes.

Le DRH peut alors construire une relation entre volume d’activité et capacité disponible.

Par exemple :

Charge prévisionnelle / capacité productive individuelle = besoin théorique en ressources.

Cette approche n’a pas vocation à transformer chaque activité humaine en équation mathématique.

Elle permet surtout de rendre les arbitrages plus explicites.

Si deux départements demandent chacun cinq recrutements supplémentaires, le DRH peut comparer leurs besoins à partir de données communes plutôt que de dépendre uniquement de la capacité de persuasion de chaque manager.

Le rôle du manager change également

La planification RH ne peut pas être portée exclusivement par la fonction RH.

Le manager devient un acteur essentiel de la prévision.

C’est lui qui connaît la réalité de l’activité, les variations de charge, les compétences disponibles, les difficultés opérationnelles et les évolutions prévisibles.

Mais cette contribution doit être structurée.

Pour préparer 2027, chaque manager pourrait être invité à répondre à quelques questions simples :

Quelle sera l’évolution prévisible de votre activité ?

Quels postes seront nécessaires ?

Quelles compétences manqueront ?

Quels départs sont prévisibles ?

Quelles activités pourraient être automatisées ou réorganisées ?

Quels besoins sont temporaires et lesquels sont structurels ?

Quels collaborateurs pourraient évoluer vers ces nouveaux besoins ?

Cette dernière question est particulièrement importante.

Un besoin identifié dans le plan RH ne signifie pas nécessairement qu’un recrutement externe est nécessaire.

Il peut être couvert par une mobilité, une formation, une reconversion interne, une évolution de poste ou une nouvelle organisation du travail.

Recruter n’est qu’une des réponses possibles

C’est probablement l’un des changements de perspective les plus intéressants pour un plan RH 2027.

Traditionnellement, l’écart entre capacité disponible et besoin prévisionnel conduit rapidement à une conclusion : il faut recruter.

Une approche par la planification invite à élargir les options.

Face à un déficit de capacité, l’entreprise peut agir sur plusieurs leviers :

Augmenter les ressources

• recrutement ;
• recours à des contrats temporaires ;
• prestataires ;
• heures supplémentaires.

Augmenter la capacité des ressources existantes

• formation ;
• polyvalence ;
• amélioration des outils ;
• automatisation ;
• simplification des processus.

Réorganiser le travail

• redistribution des tâches ;
• mobilité interne ;
• modification des horaires ;
• mutualisation des ressources ;
• réallocation entre équipes.

Réduire ou transformer la charge

• suppression de tâches à faible valeur ;
• digitalisation ;
• externalisation ;
• automatisation.

Le plan RH devient alors un plan d’allocation des capacités, et non simplement un plan de recrutement.

Et si l’IA changeait les calculs ?

Cette question devient incontournable pour 2027.

L’introduction d’outils d’intelligence artificielle dans certaines activités peut modifier la quantité de travail nécessaire sans nécessairement supprimer le métier lui-même.

Une activité administrative qui nécessitait auparavant plusieurs heures peut être partiellement automatisée. La production d’un premier niveau d’analyse peut être accélérée. Certaines tâches de recherche, de synthèse ou de traitement documentaire peuvent être réalisées différemment.

Pour le DRH, cela signifie que les historiques d’effectifs ne suffisent plus toujours à projeter les besoins futurs.

Il faut également poser une question prospective :

Quelle part du travail réalisé aujourd’hui existera encore sous la même forme en 2027 ?

Cette interrogation rejoint directement la logique de planification : avant de dimensionner les ressources, il faut comprendre comment le travail va évoluer.

Le plan RH doit dialoguer avec le budget

La planification des effectifs ne peut pas être séparée de la planification financière.

Chaque scénario d’effectifs produit un impact budgétaire.

Mais l’inverse est également vrai : une contrainte budgétaire impose parfois de rechercher d’autres solutions organisationnelles.

Le dialogue entre DRH et direction financière devient donc essentiel.

Un tableau de pilotage 2027 peut, par exemple, rapprocher :

Indicateur	Situation 2026	Prévision 2027
Effectif moyen	X	X
Recrutements	X	X
Départs	X	X
Turnover	X %	X %
Absentéisme	X %	X %
Masse salariale	X MAD	X MAD
Coût moyen par salarié	X MAD	X MAD
Heures supplémentaires	X	X
Budget formation	X MAD	X MAD
Postes critiques	X	X

L’objectif n’est pas de multiplier les indicateurs.

Il s’agit plutôt de sélectionner les quelques données capables de montrer si l’organisation possède les ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs.

Construire plusieurs scénarios plutôt qu’un seul plan

La planification devient particulièrement utile lorsqu’elle accepte l’incertitude.

Prévoir 2027 ne signifie pas connaître exactement ce qui se produira en 2027.

Le DRH peut donc construire plusieurs scénarios.

Scénario 1 : activité conforme aux prévisions

Les recrutements et les investissements RH suivent le plan initial.

Scénario 2 : croissance supérieure aux prévisions

L’organisation active des leviers de capacité supplémentaires : recrutements accélérés, mobilité, renforts temporaires ou réorganisation.

Scénario 3 : activité inférieure aux prévisions

Les recrutements peuvent être décalés, les ressources réallouées et certaines dépenses reportées.

Cette logique permet de transformer le plan RH en outil de pilotage dynamique.

Le document n’est plus une photographie prise en début d’année. Il devient une feuille de route capable d’être ajustée à mesure que les hypothèses évoluent.

Le calendrier social complète le calendrier opérationnel

Le plan RH 2027 ne doit cependant pas se limiter aux effectifs et à la charge de travail.

Il doit également intégrer le calendrier social.

Entretiens professionnels, campagnes salariales, négociations collectives, consultations, formation, élections lorsqu’elles sont concernées, suivi des indicateurs sociaux, obligations réglementaires et échéances internes doivent être positionnés dans le calendrier annuel.

Pourquoi ?

Parce que la fonction RH possède elle aussi une capacité limitée.

Une équipe RH qui concentre simultanément campagne salariale, recrutement massif, formation, négociation sociale et transformation organisationnelle peut rapidement atteindre sa propre limite de capacité.

Planifier le travail des salariés suppose donc aussi de planifier le travail de la fonction RH.

C’est un point souvent sous-estimé dans les plans annuels.

Vers un véritable tableau de bord du plan RH 2027

L’approche de Xavier Kelma peut finalement être prolongée vers un outil très opérationnel pour les DRH : un tableau de bord mensuel du plan RH.

Celui-ci pourrait suivre cinq dimensions.

1. Activité

Quel volume de travail était prévu ? Quel volume est réellement réalisé ?

2. Capacité

Combien de ressources sont disponibles ? Avec quelles compétences ?

3. Effectifs

Quels recrutements, départs et mobilités ont été réalisés ?

4. Coûts

Quelle évolution de la masse salariale et des coûts associés ?

5. Écarts

Quels écarts apparaissent entre le plan et la réalité ?

Cette dernière dimension est fondamentale.

Un bon plan RH n’est pas celui dont les prévisions sont parfaites.

C’est celui qui permet de détecter rapidement les écarts et d’organiser la réponse.

Ce que cette approche change pour le DRH

L’intérêt de Planifier l’organisation du travail et les ressources humaines est finalement de déplacer le regard.

La fonction RH ne doit pas seulement répondre à la question :

« Combien de salariés aurons-nous en 2027 ? »

Elle doit pouvoir répondre à une série de questions beaucoup plus opérationnelles :

Quel travail devons-nous réaliser ?

Quelle charge cela représente-t-il ?

De quelles compétences avons-nous besoin ?

Quelle capacité possédons-nous déjà ?

Quels écarts devons-nous combler ?

À quel moment ces écarts apparaîtront-ils ?

Et quel levier est le plus adapté : recrutement, formation, mobilité, organisation, technologie ou externalisation ?

C’est à ce niveau que le plan RH cesse d’être un simple exercice budgétaire.

Il devient un véritable outil de pilotage de l’organisation.

Pour 2027, passer du « combien » au « pourquoi »

La préparation du plan RH 2027 constitue une occasion de revoir la manière dont les effectifs sont pilotés.

Dans un environnement où les entreprises doivent simultanément maîtriser leurs coûts, sécuriser leurs compétences et absorber des transformations rapides, compter les postes ne suffit plus.

Le véritable enjeu est de comprendre la relation entre activité, charge, capacité, compétences, temps et coût.

L’apport de la démarche de planification est précisément de créer cette articulation.

Pour les DRH, la question n’est donc plus seulement de savoir combien de personnes seront présentes dans l’entreprise au 31 décembre 2027.

Elle est de savoir si, à chaque étape de l’année, l’organisation disposera de la bonne capacité, des bonnes compétences et du bon niveau de ressources pour réaliser le travail attendu.

C’est cette logique qui peut transformer le plan RH 2027 d’un document prévisionnel en un véritable instrument de décision pour l’entreprise.