PwC engage une profonde réorganisation de ses activités entre les États-Unis et l’Inde. Le cabinet américain et PwC India ont annoncé, dimanche 13 septembre, la constitution d’une joint-venture destinée à réunir les Acceleration Centers indiens de PwC US et une partie des activités de conseil de PwC India.
Environ 40 000 emplois seront ainsi regroupés dans cette nouvelle structure, soit une part significative des effectifs mondiaux du réseau. Il ne s’agit toutefois pas de 40 000 créations nettes d’emplois : ces collaborateurs travaillent déjà au sein des différentes entités concernées et doivent être rassemblés sous une même organisation. La finalisation de l’opération est prévue au premier semestre 2027, sous réserve des autorisations réglementaires.
La future entité sera détenue et gouvernée conjointement par PwC US et PwC India. Sanjeev Krishan, président de PwC India, doit en prendre la direction, tandis que Paul Griggs, CEO de PwC US, porte l’opération côté américain. Son périmètre couvrira notamment la stratégie et la transformation, la technologie, l’ingénierie, l’intelligence artificielle et les managed services. Les activités d’audit resteront en dehors de la structure.
L’opération rapproche deux organisations qui fonctionnaient jusqu’à présent selon des logiques différentes. PwC US dispose depuis plusieurs années d’Acceleration Centers en Inde. Ces structures relèvent directement du modèle d’offshoring développé par les grands cabinets internationaux : certaines tâches réalisées pour les clients américains sont confiées à des équipes installées en Inde, où PwC bénéficie d’un vaste vivier de compétences et d’une structure de coûts inférieure à celle des États-Unis.
L’offshoring consiste à localiser dans un autre pays une partie des activités d’une entreprise tout en continuant de servir les marchés d’origine. Dans le conseil, ce modèle concerne notamment la recherche, le traitement de données, le développement informatique, la préparation de présentations, certaines analyses ou encore le support aux équipes en contact direct avec les clients.
PwC India développe parallèlement ses propres activités de conseil auprès du marché indien et sur certains contrats internationaux. La joint-venture doit désormais rapprocher ces deux modèles afin que les compétences indiennes puissent être mobilisées de manière plus intégrée sur les missions américaines et internationales.
Cette réorganisation intervient alors que l’intelligence artificielle remet précisément en question les fondements économiques de l’offshoring.
Pendant plusieurs décennies, l’intérêt du modèle reposait largement sur un arbitrage entre le coût du travail dans les grandes économies occidentales et celui disponible dans des pays comme l’Inde. Une tâche nécessitant plusieurs heures de travail pouvait être confiée à une équipe offshore pour un coût inférieur.
L’IA modifie cette équation. Recherche documentaire, synthèse, production de rapports standardisés, traitement de données, développement informatique ou analyses de premier niveau peuvent désormais être réalisés avec beaucoup moins de temps humain.
Pour PwC, réunir 40 000 collaborateurs dans une organisation commune doit donc permettre de mutualiser les investissements technologiques et surtout de repositionner progressivement les compétences. L’objectif est de réduire la dépendance aux tâches d’exécution standardisées pour développer davantage l’ingénierie, l’IA, la transformation technologique et les services opérés.
PwC India avait déjà engagé cette évolution en renforçant ses capacités dans l’intelligence artificielle, le cloud, la data et la cybersécurité, tout en développant la formation de ses équipes.
À l’échelle internationale, cette transformation modifie également la politique d’effectifs des grands cabinets. Lorsque certaines prestations peuvent être réalisées avec moins d’heures humaines, la croissance du chiffre d’affaires ne nécessite plus nécessairement une progression proportionnelle du nombre de consultants.
L’Inde se retrouve ainsi dans une situation paradoxale. Le pays demeure l’une des principales réserves mondiales de compétences technologiques et un territoire stratégique pour les cabinets de conseil, les groupes informatiques et les multinationales. Mais il concentre aussi une partie importante des emplois correspondant aux tâches que l’IA est susceptible d’automatiser en premier.
Les profils juniors sont particulièrement concernés. Une grande partie de leur apprentissage professionnel repose traditionnellement sur la recherche, la préparation de supports, la manipulation de données et la production d’analyses relativement standardisées.
La question devient alors directement RH. Le défi pour PwC ne consiste plus seulement à disposer de milliers de collaborateurs dans des centres offshore, mais à transformer suffisamment leurs compétences pour que leur contribution demeure économiquement pertinente.
Un centre de services de 40 000 personnes peut constituer un avantage considérable s’il concentre des compétences technologiques, sectorielles et opérationnelles recherchées. Il peut inversement devenir une structure coûteuse si une part importante de son activité reste fondée sur des tâches désormais automatisables.
Cette évolution pourrait également modifier les modèles de carrière. Les grands cabinets ont historiquement fonctionné selon des organisations pyramidales comprenant un grand nombre de collaborateurs juniors, moins de managers et un nombre réduit d’associés. Si l’IA absorbe une partie du travail effectué à la base de cette pyramide, le besoin de recrutement et la progression des jeunes consultants pourraient évoluer.
La joint-venture ne constitue donc pas seulement une opération organisationnelle entre PwC US et PwC India. Elle représente un test grandeur nature pour l’avenir de l’offshoring dans les services professionnels.
PwC ne supprime pas le modèle qui a permis pendant plusieurs décennies de délocaliser en Inde une partie du travail réalisé pour les clients américains. Le cabinet cherche à le transformer avant que l’IA n’en réduise l’avantage économique.
La réussite de l’opération dépendra moins des 40 000 emplois regroupés que de la nature du travail qu’ils effectueront dans quelques années. Pour PwC comme pour l’ensemble des acteurs du conseil, le véritable enjeu sera désormais de démontrer qu’un grand centre offshore peut passer d’un modèle fondé sur le coût de la main-d’œuvre à un modèle fondé sur la technologie et l’expertise.
