Les RH stratégiques, ou la gestion RH stratégique (Strategic HR), l’un des derniers termes récurrents dans la presse spécialisée sur le management, le business et les RH, est désormais le nouveau paradigme sur lequel la plupart des DRH tentent de positionner leurs fonctions. Ce terme désigne la nouvelle fonction des départements RH ; ils ne sont plus une simple classe administrative, même si cela reste une partie essentielle de leurs tâches et de leur fonction, ils ont plutôt une sorte d’obligation de mettre davantage en œuvre la stratégie et les objectifs commerciaux de l’entreprise. Cela signale une transformation du rôle des RH au sein de l’entreprise ; tout comme les autres départements, ils ont désormais un objectif productif ; l’impact considérable de leurs processus, décisions et stratégies sur les résultats de l’entreprise est désormais mieux compris.
Point pris des thèmes les plus marquants des derniers contenus des revues RH et management, ce n’est pourtant pas la seule transformation que les RH ont connu ces dernières années. Parallèlement aux avancées technologiques, et à leur intégration dans les processus RH, la récente pandémie a également focalisé l’attention sur les aspects implicites, et les conditions de travail. La vague de réformes, l’adoption de nouveaux processus et des approches de gestion plus personnalisées étaient nécessaires, vu que les anciennes méthodes de gestion des ressources humaines ne sont plus valables dans le monde d’aujourd’hui, les organisations et les entreprises ont désormais besoin des départements RH qui seront des partenaires stratégiques.
Tandis que les transformations, une fois normalisées, sont révélatrices des lacunes des anciennes stratégies et fonctions de la plupart des services RH, quelles nouvelles fonctions d’un service RH sont prévisibles ? Il y a quelques décennies, les services RH fonctionnaient uniquement dans leur capacité administrative, mais aussi en tant qu’expert en code du travail, et en mettant à jour les structures et les procédures, afin d’assurer la conformité de l’entreprise aux réglementations en vigueur. En outre, les RH n’ont jamais eu de siège à la barre ; où se déroule la prise de décision et la planification stratégique à long terme.
En phase avec les transformations des RH, le nouveau paradigme de la personnalisation, et la récurrence de phrases telle que « mettre l’humain au centre des considérations d’une organisation », qui ont été répétées un peu trop souvent, au point de perdre du sens (ou du moins stimuler quelques lectures critiques à connotation presque négative, quant à son application réelle). Cela touche au cœur d’un problème sur lequel Lars Schmidt, fondateur d’Amplify, une société de recherche et de conseil en ressources humaines et cofondateur de l’initiative HR Open Source, a écrit dans un article pour Fast Company. Il affirme que les départements RH, dans leur « quête du siège proverbial à la table, ont ajouté des couches de processus et d’approbations qui ont eu un impact sur la plupart des domaines de l’expérience des employés : promotions, vacances, avantages sociaux, embauche, licenciement, évaluations des performances et tout le reste ».
La technologie promet d’éradiquer un bon nombre de ces inefficacités. Le développement technologique et l’intégration des outils digitaux au travail ont été présentés ici comme sauveurs, débarrassant les entreprises modernes des multiples strates de gestion autoritaire. La récente pandémie a révélé les conséquences de telles méthodes de gestion. L’approche d’un nouveau paradigme dans la gestion des ressources humaines doit véritablement refléter cette transformation et ne pas simplement s’y conformer comme des cases à cocher. Comme l’écrit Lars Schmidt : « Les RH contemporaines se concentrent davantage sur la création de valeur stratégique pour générer des résultats commerciaux. L’accent est moins mis sur le contrôle et la propriété, et plus sur la compréhension et l’alignement de la stratégie humaine sur les objectifs de l’entreprise, en soutenant et en habilitant les employés à faire de leur mieux ».
Il est devenu évident que les RH d’aujourd’hui doivent repenser leurs anciennes méthodes. Un tel changement de paradigme entraînerait une transformation complète. L’intérêt récent des milieux d’affaires et de gestion envers le capital psychologique, l’autonomie des employés et d’autres méthodes de gestion pour responsabiliser davantage les travailleurs ne sont pas simplement les résultats de ce que la pandémie nous a appris, mais plutôt un témoignage de la nécessité des RH, au-delà de la fonction d’attraction et rétention des talents. Les RH créent une synergie entre le personnel, l’entreprise et les clients. Ils peuvent également soutenir les objectifs exécutifs et, ce faisant, être à la fois favorables aux collaborateurs et à la direction. Le fait que les RH soient au centre de ce qui fait le succès d’une entreprise, qui est intrinsèquement stratégique, est essentiellement à l’origine de cette transformation.
