Après avoir transformé la manière dont les cabinets de conseil produisent leurs analyses, l’intelligence artificielle commence à modifier l’organisation du travail. Plusieurs acteurs du secteur au Royaume-Uni encouragent leurs consultants juniors à revenir plus régulièrement au bureau. L’objectif n’est pas de rétablir systématiquement la semaine de cinq jours en présentiel, mais de préserver un modèle d’apprentissage fragilisé par la généralisation du travail hybride et l’automatisation des tâches d’entrée de carrière.
Les premières années dans le conseil reposaient traditionnellement sur des travaux techniques : collecte d’informations, études comparatives, construction de modèles, synthèses documentaires et préparation de présentations. Ces missions permettaient aux jeunes recrues de comprendre progressivement les raisonnements, les méthodes et les attentes des clients. Les outils d’intelligence artificielle sont désormais capables d’en exécuter une partie en quelques minutes.
Ce gain de productivité déplace la valeur du métier. Les clients ne rémunèrent plus seulement la capacité à réunir et à structurer des informations. Ils attendent un diagnostic fiable, une recommandation adaptée à leur organisation et des consultants capables de convaincre des interlocuteurs parfois réticents. Le jugement, l’écoute, la lecture d’une salle, le storytelling et la gestion des objections prennent ainsi une place croissante.
Ces compétences se transmettent difficilement à travers une formation en ligne ou une succession de visioconférences. Elles s’acquièrent en observant un associé répondre à une objection, en participant au débriefing d’une réunion difficile ou en comprenant pourquoi un consultant expérimenté choisit de reformuler une question. Le bureau est donc présenté comme un espace de formation professionnelle, et non comme un simple lieu de contrôle.
Le conseil s’est longtemps organisé selon un modèle proche du compagnonnage. Les juniors produisaient le matériau nécessaire aux missions, tandis que les associés assumaient la relation commerciale et les décisions les plus sensibles. Entre les deux, l’apprentissage s’effectuait au contact des équipes, dans les réunions, les échanges informels et les corrections successives. La pandémie et le développement du travail à distance ont affaibli cette chaîne de transmission.
Chez EY au Royaume-Uni, la direction du conseil considère que l’IA impose de revoir l’équilibre entre flexibilité et présence. Construire une carrière dans le secteur devient plus difficile lorsque les occasions d’observer les professionnels expérimentés se raréfient. Le cabinet reconnaît toutefois la difficulté d’un tel changement : de nombreux collaborateurs ont organisé leur logement, leurs déplacements et leur vie familiale en fonction du télétravail.
KPMG expérimente également de nouvelles formations en présentiel destinées à renforcer simultanément les compétences techniques et relationnelles. Le cabinet estime que l’apprentissage en face-à-face reste plus rapide, particulièrement pour les jeunes consultants. L’accélération de la production grâce à l’IA doit donc être accompagnée d’une transmission humaine plus structurée.
Les réponses restent cependant différentes d’une entreprise à l’autre. Azets encourage les juniors à travailler jusqu’à quatre jours par semaine au bureau. EY et PwC conservent des organisations hybrides tout en renforçant les formations consacrées au jugement, à l’empathie et au leadership. Deloitte laisse davantage de latitude aux équipes. Boston Consulting Group développe à Londres des activités collectives, notamment des clubs sportifs et de loisirs, afin de recréer des liens entre des consultants entrés dans la profession pendant ou après la pandémie.
Accenture défend une approche moins contraignante. Le groupe reconnaît l’utilité du présentiel pour développer les aptitudes relationnelles, mais considère qu’un mandat général n’est pas indispensable. Selon cette approche, les jeunes recrues comprennent elles-mêmes l’intérêt d’être présentes lorsqu’elles peuvent travailler avec des collègues expérimentés ou rencontrer les clients.
Le mouvement ne correspond donc pas exactement au retour au bureau imposé par certaines banques pour des raisons de discipline, de culture interne ou d’utilisation des locaux. Dans le conseil, l’argument avancé est principalement pédagogique. Le travail de production peut être accéléré par les outils numériques, mais l’apprentissage du métier exige encore des situations concrètes, des interactions et des retours immédiats.
Cette évolution met en lumière une contradiction. Les cabinets investissent massivement dans l’intelligence artificielle et peuvent réduire le volume des tâches confiées aux diplômés. Dans le même temps, ils attendent de ces derniers qu’ils développent plus rapidement des compétences auparavant réservées aux consultants expérimentés. Les postes juniors sont ainsi partiellement « séniorisés » : il faut plus tôt vérifier les résultats produits par l’IA, formuler un avis et échanger directement avec le client.
Or le jugement professionnel ne se décrète pas. Il se construisait aussi dans les tâches répétitives aujourd’hui automatisées : élaborer un modèle, commettre une erreur, recevoir une correction et recommencer. En supprimant ce parcours, les cabinets peuvent améliorer leur productivité immédiate tout en fragilisant leur vivier de futurs managers et associés.
Le présentiel ne constitue toutefois pas une solution automatique. Être assis dans un open space ne garantit ni le mentorat ni la qualité du feedback. Un retour obligatoire peut également pénaliser les collaborateurs soumis à de longs trajets, à des contraintes familiales ou à un coût élevé du logement. Pour être utile, la présence doit donner accès à de véritables situations d’apprentissage.
L’IA ne rend donc pas les consultants juniors inutiles. Elle oblige les cabinets à préciser ce qu’ils doivent désormais apprendre. Lorsque la production technique est automatisée, la différence repose davantage sur la capacité à comprendre une organisation, conduire une conversation difficile et transformer une analyse en décision. Le retour au bureau ne prendra tout son sens que s’il permet réellement de transmettre ces compétences.
