Les entreprises qui peinent à fidéliser leurs talents, à maintenir une dynamique collective saine ou à atteindre leurs objectifs de croissance sous-estiment parfois une cause insidieuse : le mauvais casting au sommet. Derrière des échecs de stratégie, des tensions sociales ou des pertes d’engagement, se cache un phénomène bien documenté mais rarement affronté avec lucidité : la survalorisation du charisme et de la confiance en soi au détriment de la compétence réelle. Une étude de 2019 publiée dans Personality and Individual Differences révèle que les individus perçus comme confiants – souvent des hommes – sont plus fréquemment promus, même en l’absence de résultats tangibles. À l’inverse, les femmes, bien que mieux notées sur des dimensions clés du leadership – intelligence émotionnelle, humilité, capacité à fédérer – sont freinées par un système qui privilégie l’apparence de leadership à sa substance. Résultat : des profils narcissiques, dominateurs ou impulsifs accèdent au pouvoir, au risque de déstabiliser durablement la performance organisationnelle.
L’illusion de compétence : un biais tenace dans les décisions de promotion
Les entreprises, comme les systèmes politiques ou sportifs, reproduisent souvent le même biais : assimiler confiance et compétence. Cette confusion est loin d’être anodine. D’un point de vue cognitif, il s’agit d’un raccourci mental qui pousse à privilégier les individus qui parlent fort, se montrent sûrs d’eux, voire dominateurs — autant de traits valorisés dans les représentations classiques du leader. Or, comme le montre une méta-analyse de l’université de Berkeley (2018), ces qualités sont faiblement corrélées à la performance réelle des managers.
Dans les faits, cela favorise la promotion de profils masculins affichant des traits de narcissisme ou de domination, au détriment de profils plus sobres mais compétents. Une étude conduite par l’institut Hogan Assessments sur un échantillon de 21 000 leaders dans 40 pays montre que les hommes sont surreprésentés dans les profils à haut risque : plus enclins à l’arrogance, à la prise de risques inconsidérée, à la manipulation ou à la recherche de pouvoir. Ces traits peuvent séduire à court terme, notamment en entretien ou en phase de conquête de pouvoir, mais se retournent contre l’organisation une fois ces individus en poste.
Ce biais structurel ne concerne pas que les nominations internes. Il est également présent dans les processus d’évaluation des hauts potentiels, souvent construits autour de modèles de leadership dépassés. L’enjeu est donc profond : revoir les critères d’identification des leaders, en intégrant des dimensions prédictives de performance collective plutôt que des signaux superficiels.
Le paradoxe du genre : quand les qualités féminines sont un avantage sous-exploité
Les travaux de Daniel Goleman, pionnier de l’intelligence émotionnelle, ont mis en lumière un lien étroit entre la capacité à réguler ses émotions, à comprendre celles des autres et l’efficacité managériale. Or, les études convergent sur ce point : les femmes obtiennent en moyenne de meilleurs scores que les hommes sur ces dimensions. L’étude de Korn Ferry (2020), portant sur 55 000 leaders dans le monde, révèle que les femmes surpassent les hommes dans 11 des 12 compétences clés du leadership, notamment l’intégrité, la capacité à développer les autres, la collaboration et la résilience.
Malgré cela, elles demeurent minoritaires dans les postes de direction. Au Maroc, selon le HCP, seules 12 % des entreprises sont dirigées par des femmes. En Afrique francophone, les écarts sont comparables. Cette sous-représentation s’explique en partie par des biais structurels (accès au réseau, contraintes familiales, stéréotypes culturels), mais aussi par une forme d’auto-exclusion liée à l’environnement toxique du pouvoir, façonné par des logiques de compétition et de surexposition.
Pire, nombre de programmes de leadership au féminin encouragent les femmes à « adopter » des comportements typiquement masculins (affirmation, autorité, risque), plutôt qu’à valoriser leur propre style de gouvernance. Ce faisant, on entretient le modèle défaillant au lieu de le réformer. Or, les entreprises qui performent dans la durée sont souvent celles qui misent sur des modèles managériaux plus inclusifs, fondés sur l’écoute, la coopération et le sens du collectif — autant de qualités plus fréquemment observées chez les femmes leaders.
Vers une refonte des critères de leadership : performance, éthique et collectif
Le véritable enjeu pour les DRH et les comités de direction n’est pas de féminiser pour féminiser, mais de revoir en profondeur leur grille d’évaluation du leadership. La performance durable ne découle pas de l’ego ni du charisme individuel, mais de la capacité à générer de la valeur collective. Cela implique de déplacer le curseur vers des critères mesurables : qualité du climat social, taux de fidélisation des équipes, réussite des talents promus, respect de l’éthique managériale.
Plusieurs organisations pionnières ont déjà opéré ce basculement. Chez Sodexo, les évaluations managériales intègrent une part importante de feedback 360° axé sur l’inclusion et la coopération. Chez Schneider Electric, la progression de carrière est conditionnée à la capacité à développer ses équipes et à contribuer au leadership collectif. Ces démarches permettent d’identifier des leaders « silencieux » mais efficaces, souvent invisibles dans les modèles classiques.
Pour accélérer ce changement, les DRH doivent aussi se doter d’outils objectifs : matrices d’évaluation multicritères, diagnostics de personnalité éprouvés, programmes de détection de talents non biaisés. Ils doivent également former les décideurs à reconnaître leurs biais — notamment le biais de confiance — et à diversifier les profils dans les comités de sélection. Cela passe enfin par une culture managériale renouvelée, qui valorise l’humilité, la prudence, l’éthique — trois leviers de résilience organisationnelle souvent négligés.
À force de confondre prestance et compétence, les organisations se condamnent à reproduire les mêmes erreurs. Et si l’enjeu du leadership de demain n’était pas de former plus de leaders visibles, mais de promouvoir ceux qui savent fédérer sans s’imposer ? Les RH ont un rôle crucial à jouer pour sortir de l’illusion du charisme et remettre la performance collective au centre de la gouvernance.
