La donnée salariale est devenue un instrument central de pilotage RH. Elle sert à construire une grille, à défendre un budget auprès d’une direction générale, à ajuster une offre pour un profil rare, à arbitrer entre recrutement externe et mobilité interne. Les entreprises observent les annonces concurrentes, interrogent les candidats, suivent les prétentions exprimées en entretien et analysent les signaux diffusés par les plateformes d’emploi. Cette matière alimente une conviction : le marché dit la vérité.
Cette conviction mérite pourtant d’être interrogée. Une partie des offres visibles ne correspond pas nécessairement à des recrutements réels, immédiats et budgétés. L’étude de Hunter NG, publiée en octobre 2024 par Baruch College, estime que jusqu’à 21 % des annonces analysées pourraient relever des « ghost jobs », à partir d’un échantillon de 269.347 avis d’entretiens en anglais issus de Glassdoor et d’une méthode combinant intelligence artificielle et modèle BERT.
Le chiffre ne doit pas être appliqué mécaniquement au Maroc. Il provient d’un terrain international, principalement anglophone, et s’appuie sur des expériences d’entretien publiées par les candidats. Mais le mécanisme décrit par l’étude concerne directement les marchés où les plateformes numériques jouent un rôle croissant dans le recrutement. Dès lors que les annonces deviennent un outil d’observation du marché, et non seulement un canal de recrutement, elles peuvent déformer les données qui servent ensuite à prendre des décisions salariales.
Les « ghost jobs » désignent des offres publiées sans vacance immédiate ou raisonnablement prévisible. Une entreprise peut les maintenir en ligne pour construire un vivier, surveiller les profils disponibles, tester les niveaux de rémunération demandés, mesurer la rareté d’une compétence ou conserver une présence visible sur le marché. Le candidat, lui, interprète l’annonce comme une opportunité réelle. Cette asymétrie crée une pollution informationnelle : l’entreprise collecte des signaux, mais elle contribue en même temps à dégrader la qualité globale du marché qu’elle observe.
Le sujet dépasse la seule morale du recrutement. Il touche à l’intelligence marché, à la fiabilité des benchmarks salariaux et à la capacité des DRH à distinguer une vraie tension de recrutement d’un bruit artificiel. Une annonce qui ne débouche pas sur une embauche n’est pas seulement une offre inutile. Elle peut modifier les attentes des candidats, influencer les perceptions des concurrents et alimenter des décisions budgétaires fondées sur une demande de travail partiellement fictive.
Le faux marché produit de fausses certitudes
La tentation de publier des annonces exploratoires tient d’abord à la valeur de l’information. Pour une entreprise, recevoir des candidatures en continu permet d’observer les profils disponibles, les compétences émergentes, les parcours concurrents, les prétentions salariales et la réactivité du marché. Cette information serait coûteuse si elle passait exclusivement par des cabinets spécialisés, des études de rémunération ou des enquêtes sectorielles. L’annonce devient alors un capteur gratuit.
Cette logique paraît rationnelle à court terme. Un DRH peut vouloir savoir combien demande un développeur senior, un contrôleur de gestion expérimenté, un responsable ressources humaines multisite, un expert cybersécurité ou un commercial B2B confirmé. Il peut aussi vouloir comparer les prétentions externes avec les niveaux internes, afin d’anticiper des risques de départ ou de préparer une révision salariale. Dans certains cas, l’entreprise n’a pas encore validé le poste, mais veut déjà mesurer l’état du marché.
Le problème apparaît lorsque cette veille se déguise en recrutement. Une annonce présentée comme un poste ouvert engage les candidats dans un processus qui peut mobiliser du temps, des tests, des entretiens et parfois des références. Si le besoin n’existe pas réellement, l’entreprise obtient de l’information, mais le candidat supporte le coût. Ce déséquilibre peut sembler marginal à l’échelle d’une offre. Il devient significatif lorsque la pratique se diffuse.
Cette captation d’information a un autre effet : elle influence les attentes salariales. Un candidat sollicité à plusieurs reprises pour des postes qui n’aboutissent pas peut durcir ses exigences. Il augmente son salaire de réserve, c’est-à-dire le seuil minimal à partir duquel il accepte de changer d’entreprise ou de poursuivre un processus. Cette hausse ne reflète pas toujours une tension réelle sur les compétences. Elle peut traduire une fatigue du marché, une prime de risque ou une défiance envers les recruteurs.
Les entreprises qui utilisent les annonces comme instruments de sondage contribuent ainsi à produire les signaux qu’elles prétendent simplement observer. Elles testent les salaires, mais ce test modifie les comportements. Elles observent la disponibilité des talents, mais elles saturent les candidats. Elles cherchent une information « gratuite », mais cette gratuité apparente se paie par une dégradation de la confiance et par une donnée moins fiable.
Pour les DRH, l’enjeu est majeur. Une grille salariale construite à partir de signaux pollués peut conduire à surpayer certains profils, sous-estimer d’autres fonctions ou surestimer la pression concurrentielle sur un métier. Le risque n’est pas seulement financier. Il concerne l’équité interne, la cohérence des packages, la crédibilité des revues salariales et la capacité à expliquer les écarts de rémunération de manière objective.
Le benchmark salarial devient fragile quand les annonces ne reflètent plus les recrutements
Les benchmarks salariaux reposent sur une hypothèse implicite : les données collectées correspondent à des transactions possibles ou probables. Une annonce publiée est supposée signaler un besoin. Une prétention exprimée par un candidat est supposée refléter une négociation réaliste. Une tension visible sur un métier est supposée indiquer une demande réelle. Les « ghost jobs » fragilisent ces trois hypothèses.
Si une entreprise observe de nombreuses offres ouvertes sur un métier donné, elle peut conclure que la concurrence recrute massivement. Cette lecture peut l’amener à relever ses budgets, à raccourcir ses processus ou à accepter des packages plus élevés. Mais si une partie des offres observées relève du vivier, de la veille ou de l’affichage, la tension perçue est amplifiée. La direction RH prend alors une décision sur un marché qui paraît plus tendu qu’il ne l’est réellement.
Le phénomène peut être particulièrement sensible dans les métiers IT, data, finance, ingénierie, supply chain ou fonctions commerciales complexes. Ces profils sont déjà associés à une forte concurrence. Si des annonces miroirs renforcent artificiellement l’impression de rareté, les entreprises peuvent réagir par des hausses de packages qui ne correspondent pas toujours à une réalité d’embauche. Cette mécanique alimente ensuite de nouvelles attentes, car les candidats intègrent ces signaux dans leur propre perception de valeur.
L’effet peut aussi jouer en interne. Des collaborateurs qui voient leur entreprise publier régulièrement des postes similaires au leur peuvent interpréter ces annonces comme une mise en concurrence implicite. Le message est ambigu : l’organisation semble toujours chercher des remplaçants ou des alternatives. Cette perception peut nourrir la défiance, affaiblir l’engagement et compliquer les discussions salariales. Une annonce externe mal gouvernée peut donc perturber la relation interne.
La donnée salariale issue des candidats doit également être traitée avec prudence. Une prétention déclarée en entretien n’est pas toujours un prix de marché. Elle peut intégrer une marge de négociation, une compensation du risque, une lassitude liée aux processus non concluants ou une réaction à des sollicitations répétées. Plus le marché est saturé d’annonces sans issue, plus les prétentions peuvent s’éloigner des niveaux réellement acceptés lors des embauches finalisées.
C’est ici que la distinction entre donnée brute et donnée qualifiée devient essentielle. Un benchmark robuste ne doit pas seulement agréger des prétentions ou des fourchettes affichées. Il doit distinguer les offres réellement clôturées, les recrutements finalisés, les packages acceptés, les niveaux par expérience, les avantages associés, les conditions de travail, la localisation et la rareté effective des compétences. Sans cette qualification, la donnée salariale devient une photographie floue d’un marché partiellement mis en scène.
Les directions RH doivent donc renforcer leur hygiène d’intelligence marché. Une annonce concurrente ne doit pas être traitée comme une preuve suffisante de tension. Une prétention candidat ne doit pas être considérée comme une référence salariale sans analyse du contexte. Un volume élevé d’offres ne doit pas automatiquement justifier une hausse budgétaire. La donnée utile est celle qui rapproche l’intention de recruter, le processus mené et l’embauche réalisée.
Cette exigence suppose de croiser plusieurs sources. Les enquêtes de rémunération structurées, les retours de cabinets spécialisés, les données internes de recrutement, les historiques d’offres acceptées, les départs observés, les entretiens de mobilité, les informations sectorielles et les retours managers doivent être analysés ensemble. Aucune source isolée ne suffit. Les plateformes d’emploi donnent un signal, mais ce signal doit être corrigé, pondéré et confronté à la réalité des embauches.
Pour les entreprises marocaines, cette discipline est d’autant plus importante que les marchés de compétences sont hétérogènes. Les niveaux de rémunération peuvent varier fortement entre Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech ou les bassins industriels. Les écarts entre multinationales, grandes entreprises marocaines, PME structurées et start-up peuvent être significatifs. Une lecture superficielle des annonces peut conduire à des comparaisons injustes ou à des arbitrages salariaux mal calibrés.
La bonne réponse n’est pas de renoncer à l’intelligence marché. Elle consiste à la professionnaliser. Les DRH doivent documenter l’origine de leurs données, distinguer les signaux faibles des preuves solides, mesurer l’écart entre prétentions et offres acceptées, suivre les recrutements réellement finalisés et isoler les annonces de vivier ou de veille. Cette démarche permet d’éviter que les décisions de rémunération soient guidées par le bruit du marché plutôt que par sa réalité.
La transparence joue aussi un rôle. Lorsqu’une entreprise publie une offre de vivier, elle doit le dire. Lorsqu’elle explore un besoin futur, elle doit éviter de le présenter comme un recrutement immédiat. Lorsqu’elle mène une étude de rémunération, elle doit privilégier des sources assumées plutôt que des processus déguisés. Cette clarté protège les candidats, mais elle protège aussi l’entreprise contre une donnée faussée par ses propres pratiques.
Les offres miroirs donnent l’impression d’un accès facile à l’information. En réalité, elles peuvent produire l’effet inverse : plus le marché est saturé d’annonces ambiguës, plus les données deviennent difficiles à interpréter. Pour un DRH, la performance ne consiste pas à capter le maximum de signaux, mais à identifier ceux qui traduisent une réalité exploitable. La rémunération exige une donnée propre, contextualisée et vérifiable. Sans cette discipline, l’entreprise risque de construire ses grilles sur des reflets, puis de s’étonner que ses décisions manquent de précision.
