Interview avec David Kennedy sur le management de transition : une réponse à l’urgence d’entreprendre

Dans une interview exclusive, David Kennedy, directeur général de Good & Right People, expert en management de transition, révèle comment cette approche révolutionnaire répond à l’urgence des entreprises en quête de solutions immédiates. Découvrez comment Good & Right People, avec son engagement envers la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), façonne l’avenir du management de transition au Maroc et en Afrique.

•  Qu’est-ce que le management de transition ?

Le management de transition est un métier apparu initialement aux Pays-Bas au milieu des années 1970, qui s’est ensuite développé dans les pays anglo-saxons, en Allemagne, pour finalement prendre de l’ampleur en France vers la fin des années 1980. Il consiste à confier temporairement la gestion d’une entreprise, d’un département (comme les finances ou les technologies de l’information), d’une usine ou d’un projet à un manager de transition. Ce professionnel est un expert capable de comprendre pleinement les enjeux opérationnels et les problématiques de l’entreprise. Les managers de transition interviennent généralement dans des situations d’urgence, telles que la vacance de poste due au départ inattendu d’un dirigeant, des périodes de croissance, de transformation du modèle économique, de transformation digitale, de décroissance, de restructuration, voire même de retournement d’entreprises. L’élément commun à toutes ces situations est le besoin immédiat d’expertise. Lorsqu’une entreprise fait appel au management de transition, elle a besoin d’un expert opérationnel rapidement. Le délai entre l’expression du besoin par l’entreprise et le début de la mission du manager de transition sélectionné est généralement inférieur à une semaine.

• Pouvez-vous expliquer comment Good & Right People répond à cette urgence ?

En tant que cabinet spécialisé, notre engagement envers nos clients consiste non seulement à mettre à disposition rapidement le professionnel adéquat mais aussi à offrir un accompagnement continu tout au long de la mission. Les compétences et l’expérience du manager de transition et celles de l’associé chargé du suivi de la mission se combinent pour former une relation tripartite entre l’entreprise cliente, le manager de transition et good & right people. Nous organisons des points d’étape et d’avancement à différents moments de la mission, notamment la restitution du diagnostic du manager de transition, qui intervient dans un délai d’une semaine à un mois en fonction de la problématique et des enjeux. Cette approche garantit à nos clients une assistance continue et une gestion efficace de leurs situations, mêmes critiques.

• Quels sont les critères essentiels selon vous pour identifier les personnes qui correspondent à la culture et aux valeurs d’une organisation ?

Nous considérons plusieurs critères essentiels. Le premier est la pluralité de leur parcours et leur capacité intrinsèque à absorber très rapidement des cultures et valeurs d’entreprises différentes de celles qu’ils ont côtoyé. Cela fait partie intégrante de notre assessment. Nous menons des entretiens ciblés en examinant leur expérience passée et en évaluant comment leurs valeurs personnelles s’alignent avec celles de l’organisation cliente. 

• Et sur l’aspect technique et sectoriel ? 

Les candidats doivent non seulement posséder les compétences techniques nécessaires mais aussi avoir une compréhension approfondie des enjeux concernés par la mission sans pour autant que la question de l’expérience sectorielle du client soit obligatoirement alignée avec celle du manager de transition. Notre devoir de conseil est justement de challenger nos clients en leur proposant parfois des candidats qui auront un œil neuf sur un secteur qu’ils vont découvrir tout en restant experts des enjeux de la mission bien sûr… Il n’est d’ailleurs pas rare de voir nos clients nous imposer cette façon de procéder.

• Quelles sont les qualités et postures nécessaires à un manager de transition ?

Elles sont multiples. Tout d’abord, il doit être doté d’une grande adaptabilité. Un manager de transition peut se retrouver dans des environnements très variés et il est essentiel de pouvoir s’ajuster rapidement à de nouvelles situations. Ensuite, la capacité à prendre des décisions éclairées est primordiale. Elles peuvent avoir un impact significatif sur l’entreprise, il faut donc être sûr de ses choix.

La communication est également une compétence clé. Le manager de transition devra travailler avec différentes équipes et interlocuteurs, il est donc essentiel de bien communiquer pour assurer la cohésion et la compréhension. Une posture de leader est également nécessaire. Vous devez être capable de prendre les rênes et de guider vos équipes à travers des périodes de changement.

Enfin, la patience et la persévérance sont des atouts importants. Les missions de transition, même si elles durent 6 à 9 mois, sont denses et complexes. Persévérance et résilience sont les maîtres-mots !

• J’imagine que pour être aussi réactif vous disposez d’un vivier important de candidats ?

Nous recevons un flux constant de candidatures. Cela dit, ce qui distingue notre approche, c’est que nous nous engageons dans une démarche de recherche active pour chaque besoin client. Il est indéniable que disposer d’un vivier de candidats est une ressource précieuse. Cela nous permet d’avoir un aperçu des talents disponibles sur le marché. Cependant, il est important de reconnaître que les besoins de nos clients sont souvent uniques et complexes. Ils nécessitent des compétences et expériences spécifiques. C’est là que notre approche de chasse de tête prend tout son sens. La singularité de chaque mission de management de transition fait qu’un vivier a ses limites. Il peut être difficile de trouver le profil idoine qui coche toutes les cases nécessaires dans un vivier existant. C’est pourquoi nous adoptons une approche proactive pour identifier et présélectionner activement les candidats les plus adaptés pour chaque mission. Nous mettons en œuvre notre expertise et notre réseau pour trouver la ressource idoine car nous comprenons que nos clients ont des besoins uniques qui nécessitent une recherche ciblée et sur mesure.

• Vous sélectionnez donc plusieurs profils pour chaque besoin ?

En général, nous présentons à nos clients entre 1 et 3 profils pour chaque mission. Cependant, il est essentiel de noter que dans environ 70% des cas, nous proposons un seul profil qui correspond de manière optimale aux besoins de la mission. La raison derrière cette approche réside dans la nature particulière du management de transition. Les missions de transition sont souvent caractérisées par leur urgence et leur durée relativement courte. Contrairement à un contrat à durée indéterminée (CDI) qui implique un engagement à long terme entre un individu et une organisation, ici on ne parle pas de « mariage » ; les missions de transition sont plus orientées vers la résolution immédiate d’enjeux spécifiques et un manager de transition n’a pas de passé ni d’avenir dans l’entreprise. En tant que conseil, notre rôle est de recommander le profil le plus adapté pour la mission, plutôt que de présenter une variété de choix. Nous croyons en la pertinence d’offrir une solution qui répond pleinement aux besoins du client.

• Vous venez de publier un livre blanc intitulé “le management de transition responsable”. Comment déclinez-vous votre vision de la RSE dans la sélection de vos managers et dans la manière d’accompagner vos missions ?

Pour nous, la RSE va au-delà de la simple conformité aux normes environnementales et sociales. C’est une philosophie qui guide notre travail au quotidien. Dans la sélection de nos managers de transition, nous accordons une attention particulière à leur compréhension, appétence et à leur engagement envers la RSE. Nous recherchons des professionnels qui partagent notre conviction que le succès financier d’une entreprise doit être équilibré par un engagement envers la durabilité, l’éthique et la responsabilité envers la société.

Lorsque nous accompagnons nos missions, nous mettons à disposition de nos managers de transition un guide des pratiques responsables par fonction, ajusté ensuite à l’entreprise cliente et au périmètre concerné par la mission.

Ce canevas les aide à identifier des leviers RSE chez nos clients. Cela peut aller de la prise en compte des préoccupations environnementales à la promotion de la diversité, d’un numérique plus responsable, à l’accentuation d’une politique de décarbonation des achats et l’inclusion au sein de l’entreprise. À la fin de chaque mission, nous délivrons un rapport d’étonnement à notre client dédié aux à ses enjeux RSE. Ce rapport permet d’identifier les actions mises en place par le manager de transition et les progrès réalisés pour être ensuite dans une logique de transmission et de durabilité des bonnes pratiques RSE. 

• ATLAS Transition, filiale de good & right people dédiée au marché MEA, a-t-elle les mêmes objectifs RSE pour ses clients ?

Atlas Transition partage totalement l’engagement RSE de Good & Right People. Nous reconnaissons que les entreprises africaines peuvent bénéficier de pratiques responsables, notamment en optimisant leur réputation, en accédant à de nouveaux marchés et en attirant des investisseurs. Notre approche consiste à intégrer ces valeurs de RSE dans nos missions au Maroc et plus généralement sur le continent, en aidant nos clients à identifier et à mettre en œuvre des pratiques responsables. Nous encourageons des formations et des partenariats entre acteurs économiques pour renforcer ces pratiques, en utilisant des leviers tels que les principes ESG de la Banque mondiale, l’harmonisation du droit et des collaborations avec des acteurs soumis à des réglementations strictes, comme l’Union européenne. C’est un engagement important pour Atlas Transition.

• Comment voyez-vous l’évolution d’Atlas Transition sur le marché marocain à moyen et long terme ?

Atlas Transition rayonne depuis Rabat. Bien que la période de sensibilisation à cet outil se poursuive, on observe une augmentation croissante de la notoriété de cette solution. Nous constatons que les dirigeants marocains et africains commencent à comprendre que le management de transition, une modalité d’intervention efficace, rapide et temporaire, complète leur boîte à outils pour faire face à toute situation liée à la gestion du changement. En tant qu’acteur historique sur la zone MEA, nous sommes optimistes quant à l’évolution d’Atlas Transition sur le marché marocain, en particulier parce que le management de transition offre une solution essentielle et flexible pour les entreprises confrontées à toutes sortes de défis.

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