[INTERVIEW] Salaheddine BENIDER, DRH de Taqa Morocco : faire des entretiens annuels un catalyseur d’engagement et de performance

Taqa Morocco est un acteur majeur du secteur énergétique au Maroc, spécialisé dans la production d’électricité à travers des solutions thermiques performantes. En tant que principal fournisseur de l’ONEE, l’entreprise couvre près de 40 % de la demande énergétique nationale grâce à sa centrale de Jorf Lasfar, la plus grande centrale thermique indépendante de la région MENA. Dans cette interview, Salaheddine BENIDER, Directeur des Ressources Humaines de Taqa Morocco, nous explique comment les entretiens annuels s’inscrivent dans une approche stratégique de gestion des talents. Bien plus qu’un outil d’évaluation, ces entretiens permettent de soutenir le développement professionnel des collaborateurs tout en alignant leurs objectifs individuels avec les priorités de l’entreprise.

Pourriez-vous nous expliquer l’importance des entretiens annuels dans la gestion des talents et comment ils s’inscrivent dans la stratégie globale de votre entreprise ?


Salaheddine BENIDER :  Les entretiens annuels représentent chez Taqa Morocco un moment essentiel de dialogue structuré entre managers et collaborateurs, permettant d’aller bien au-delà d’une simple évaluation de performance. Sur le plan stratégique, ces entretiens s’intègrent dans une approche globale de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ils offrent une occasion de faire le point sur les réalisations individuelles, de reconnaître les efforts déployés et de mettre en évidence les axes d’amélioration. Au-delà de l’évaluation, ces échanges fournissent une vue d’ensemble sur les aspirations professionnelles de chaque collaborateur, ses besoins en formation, ses souhaits d’évolution et les leviers à actionner pour améliorer son engagement.

Cette démarche sert un double objectif. D’une part, elle contribue à aligner les ambitions individuelles sur les priorités stratégiques de l’entreprise, assurant que chaque talent participe à la réalisation des objectifs collectifs. D’autre part, elle favorise une culture de l’écoute, de la reconnaissance et de l’inclusion, éléments fondamentaux pour fidéliser les collaborateurs dans un marché de l’emploi concurrentiel. En offrant à chacun la possibilité de s’exprimer, l’entretien annuel crée un environnement propice à l’épanouissement professionnel. Ainsi, les collaborateurs deviennent de véritables acteurs de leur parcours, tandis que l’entreprise renforce sa capacité à attirer, motiver et retenir ses meilleurs talents.

Quels sont, selon vous, les éléments essentiels à préparer en amont pour garantir un entretien annuel productif, tant pour le collaborateur que pour le manager ?


Salaheddine BENIDER :  La préparation minutieuse en amont de l’entretien annuel est un facteur clé de son succès. Côté manager, il est essentiel de passer en revue les objectifs fixés lors de l’entretien précédent et d’évaluer leur niveau d’atteinte, afin de disposer d’éléments concrets sur lesquels s’appuyer. Ce travail s’enrichit de retours provenant de différentes parties prenantes, permettant ainsi une vision complète et nuancée de la performance du collaborateur. Le manager doit également réfléchir aux possibilités de formation, de projets ou de mobilités internes qui pourraient favoriser le développement des compétences, tout en préparant des questions ouvertes pour encourager un échange constructif.
De son côté, le collaborateur tire profit d’une auto-évaluation préalable, recensant ses réussites, ses apprentissages et ses difficultés, en les illustrant par des exemples précis. Il est invité à clarifier ses attentes en matière d’évolution professionnelle, de conditions de travail ou de formations, et à formuler des propositions. Par ailleurs, le collaborateur gagne à réfléchir à son niveau de satisfaction et aux ressources nécessaires pour progresser. Anticiper également quelques questions sur la stratégie globale de l’entreprise ou les priorités de son équipe permet de nourrir un dialogue plus riche. En réunissant ces éléments, les deux parties abordent l’entretien avec des bases solides, favorisant un échange équilibré et orienté vers l’avenir.

Utilisez-vous des outils ou des méthodologies spécifiques pour structurer ces entretiens ? Si oui, lesquels et pourquoi les jugez-vous efficaces ?


Salaheddine BENIDER :  Nous avons opté pour l’utilisation du module “Évaluation” du logiciel AGIRH afin de structurer nos entretiens annuels. Cet outil centralise l’ensemble du processus, offrant ainsi un cadre clair et cohérent à toutes les étapes de l’évaluation. Le collaborateur débute par une auto-évaluation, dans laquelle il analyse l’atteinte de ses objectifs, identifie ses axes d’amélioration, ses besoins en formation et formule ses souhaits d’évolution. Il peut également y mentionner des besoins spécifiques, garantissant ainsi une vision complète de sa situation.

Lors de l’entretien annuel, le manager et le collaborateur confrontent cette auto-évaluation aux perceptions managériales, favorisant un échange approfondi et constructif. Cette confrontation permet d’affiner la compréhension mutuelle, de définir des plans d’action concrets et de tracer une feuille de route pour l’année à venir. À la fin de l’entretien, les commentaires du manager sont consignés dans AGIRH, assurant un suivi continu et une traçabilité des décisions prises.

En complément, Taqa Morocco met en place des webinaires dédiés, destinés aux managers et aux collaborateurs, afin de les sensibiliser aux enjeux de l’entretien annuel et de leur fournir des conseils pratiques. Ainsi, l’ensemble de ce dispositif garantit une cohérence, une transparence et une efficacité accrues, tout en stimulant l’engagement et le développement professionnel de chacun.

Comment conciliez-vous l’évaluation des performances individuelles avec des objectifs collectifs et organisationnels, et quels critères privilégiez-vous ?


Salaheddine BENIDER :   La conciliation entre performances individuelles et objectifs collectifs chez Taqa Morocco repose sur un système d’alignement progressif, garantissant que chaque collaborateur contribue aux grandes priorités de l’entreprise. Le processus débute par la définition de Top Company Objectives (TCOs), les objectifs stratégiques globaux, déclinés ensuite en Top Functional Objectives (TFOs), traduisant les contributions attendues des différentes fonctions. Chaque collaborateur se voit alors assigner des objectifs individuels en lien direct ou indirect avec ces priorités, assurant une cohérence du sommet à la base.

L’évaluation s’opère en plusieurs étapes au cours de l’année, avec des points à mi-parcours et en fin d’exercice. On s’appuie sur une auto-évaluation, un entretien entre le collaborateur et son manager, et un calibrage collectif pour une cohérence globale. Les critères retenus reflètent un équilibre entre les résultats concrets, la manière de les atteindre et le respect des valeurs de l’entreprise.

Pour les collaborateurs, l’évaluation inclut la maîtrise du poste (compétences techniques, comportementales, respect des valeurs), l’atteinte des objectifs individuels, et le taux de disponibilité. Pour les managers, on évalue l’atteinte de leurs objectifs, leurs comportements de leadership, et leur contribution aux TCOs et TFOs, sans oublier leur taux de disponibilité. Cette approche assure une vision globale, équitable et alignée sur les aspirations stratégiques de l’organisation.

L’entretien annuel est souvent l’occasion de parler des perspectives de carrière. Quels mécanismes avez-vous mis en place pour identifier et accompagner les besoins en développement des collaborateurs ?
Salaheddine BENIDER : L’entretien annuel ne se limite pas à l’évaluation de la performance passée ; il constitue aussi une étape-clé pour appréhender les aspirations professionnelles et les besoins de développement des collaborateurs. Afin d’optimiser cette démarche, nous avons instauré plusieurs leviers d’accompagnement.

D’abord, la présence de Human Resources Business Partners (HRBP) renforce la proximité RH. Véritables relais sur le terrain, les HRBP œuvrent avec les managers pour cerner les besoins individuels, faciliter l’accès aux ressources adaptées – formations, mobilités internes, évolutions de poste – et élaborer, puis suivre, des plans de développement personnalisés. Cette relation de proximité permet d’adapter rapidement les mesures de soutien et de répondre aux attentes spécifiques des collaborateurs.

Parallèlement, nous avons progressivement outillé nos équipes afin de leur offrir une vision claire de leurs opportunités internes. Le Guide Mobilité et Évolution de Carrière, le Référentiel des Compétences, le Manuel des Fiches de Poste et le Catalogue de Formation sont autant de ressources destinées à éclairer les choix de chacun. Ils informent sur les compétences attendues, les postes disponibles et les parcours de développement possibles. Ainsi, l’entretien annuel, couplé à ces dispositifs, devient un catalyseur de croissance, favorisant la construction de trajectoires professionnelles cohérentes, motivantes et alignées avec la stratégie de l’entreprise.

Lorsqu’un entretien annuel nécessite de délivrer des retours plus critiques, quels conseils donneriez-vous aux managers pour aborder ces discussions de manière constructive ?
Salaheddine BENIDER : Aborder des retours critiques lors d’un entretien annuel exige une approche réfléchie, factuelle et bienveillante. Avant l’entretien, le manager doit s’appuyer sur des éléments tangibles, des exemples concrets de comportements ou de résultats, afin d’éviter toute impression de jugement arbitraire. Il est également souhaitable de clarifier l’objectif du feedback, d’anticiper les réactions possibles et de préparer des pistes d’amélioration.

Pendant l’entretien, créer un climat de confiance est essentiel. Le manager peut commencer par souligner les réussites et les points forts, puis introduire progressivement les aspects à améliorer. L’utilisation d’un langage factuel, centré sur les actions plutôt que sur la personne, permet de réduire la dimension personnelle du reproche. Le manager encourage le collaborateur à s’exprimer, à expliquer les difficultés rencontrées et à envisager ensemble des solutions concrètes. Il s’agit de transformer la critique en opportunité de développement, en proposant un plan d’action et un accompagnement approprié, qu’il s’agisse d’une formation spécifique ou d’un soutien managérial renforcé.

Après l’entretien, il est important de formaliser les actions convenues et de suivre régulièrement les progrès. Ce suivi offre au collaborateur la reconnaissance de ses efforts et renforce la relation de confiance, faisant de ce feedback critique un véritable moteur d’amélioration et de croissance professionnelle.

Quelles sont, selon vous, les clés pour faire de l’entretien annuel un outil de management véritablement mobilisateur ?


Salaheddine BENIDER :   Faire de l’entretien annuel un outil mobilisateur repose avant tout sur la qualité du dialogue instauré entre le collaborateur et le manager. La clé réside dans la capacité de chacun à aborder cet exercice avec ouverture d’esprit, transparence et volonté de construire ensemble. Le manager, en adoptant une posture d’écoute active et en valorisant les réalisations, crée un climat de confiance propice à l’expression des envies et des préoccupations. De son côté, le collaborateur, préparé et force de proposition, contribue à donner du sens à son parcours, en identifiant ses besoins de formation, ses souhaits d’évolution professionnelle et ses leviers de motivation.

La cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise est également déterminante. En inscrivant chaque objectif individuel dans une logique plus vaste, l’entretien donne à voir la valeur ajoutée de l’action de chacun, renforce l’implication et la fierté d’appartenance.

Enfin, la mise à disposition d’outils adaptés, la présence des HRBP, la formalisation et le suivi des engagements pris lors de l’entretien permettent de passer du discours à l’action. Ainsi, l’entretien annuel cesse d’être un simple rituel et devient un moment privilégié, s’inscrivant dans une dynamique globale de développement professionnel, d’amélioration continue et de création de valeur partagée.