La restructuration annoncée par OCP Group ne constitue pas une rupture avec l’organisation mise en place en 2023. Elle en représente plutôt une nouvelle étape. Le groupe conserve ses Strategic Business Units, ou SBUs, mais renforce les mécanismes chargés de coordonner leurs activités, d’allouer les ressources et de suivre leur performance.
Chaque SBU demeure autonome et responsable de son propre compte de résultat. Ce modèle vise à rapprocher la décision des réalités opérationnelles, à responsabiliser les équipes dirigeantes et à gagner en agilité. Mais cette autonomie peut également favoriser la constitution de silos si elle n’est pas accompagnée par une gouvernance transversale suffisamment structurée. La réorganisation d’avril 2026 cherche précisément à corriger ce risque.
Le principal changement concerne la création de deux divisions au niveau corporate. La première, baptisée « Value Steering », réunit les fonctions de stratégie, de finance et de gestion de la performance. Placée sous la responsabilité d’Iliass El Fali, elle devra définir les orientations globales, arbitrer l’allocation des ressources entre les différentes activités et structurer les partenariats ainsi que les financements. Elle assurera également le suivi des objectifs opérationnels et financiers.
Cette division donne au groupe un centre de pilotage plus intégré. OCP entend ainsi préserver l’autonomie de ses unités tout en renforçant la discipline d’investissement et la cohérence de ses choix. Cet équilibre devient déterminant alors que le groupe développe simultanément plusieurs projets industriels, énergétiques, agricoles et technologiques.
La seconde division, « Innovation & Learning », est dirigée par Hicham El Habti, président de l’Université Mohammed VI Polytechnique. Elle rassemble la recherche, l’innovation, l’éducation, le venturing, le numérique, la data, l’intelligence artificielle et le développement des talents. Son périmètre traduit la volonté de rapprocher davantage la production de connaissances, l’expérimentation technologique et leur application dans les activités du groupe.
Deux entités opérationnelles sont parallèlement créées. La première, « Logistics », centralise la gestion des transports et des corridors d’exportation sous la direction de Karim Lotfi Senhadji. Cette fonction prend une dimension stratégique dans un contexte marqué par la volatilité des coûts, les tensions géopolitiques et les perturbations régulières des chaînes mondiales d’approvisionnement.
La seconde, « Sustainability & Green Utilities », est confiée à Hanane Mouchrid. Elle intègre notamment la gestion de l’eau, les énergies renouvelables et l’hydrogène vert. Son rôle dépasse la seule responsabilité environnementale : il s’agit de sécuriser les intrants nécessaires aux opérations industrielles, de réduire l’exposition énergétique du groupe et de soutenir sa trajectoire de décarbonation.
Plusieurs nominations complètent le dispositif. Mohamed El Harrak devient Chief of Staff, Nadia Fassi Fihri est nommée conseillère du Chairman et Younès Kchia prend la fonction de Chief Financial Officer. Ces changements renforcent l’équipe chargée d’assurer la coordination entre les orientations stratégiques et leur mise en œuvre.
La transformation repose aussi sur trois leviers organisationnels. Le « hard-wiring » doit formaliser les règles, les processus et les systèmes communs. Le « soft-wiring » porte sur les pratiques managériales, la collaboration et la culture d’entreprise. Enfin, le recours accru à des taskforces doit permettre de mobiliser temporairement des compétences issues de plusieurs entités autour de problématiques prioritaires.
Cette réorganisation accompagne l’élargissement progressif du périmètre d’OCP. Le groupe ne se limite plus à l’extraction du phosphate et à la production d’engrais standards. Il investit dans les solutions agricoles personnalisées, les technologies liées au phosphore, la gestion de l’eau, les énergies renouvelables, l’hydrogène vert, l’ammoniac vert et l’économie de la connaissance.
L’enjeu consiste désormais à transformer ces investissements en activités performantes et coordonnées. En renforçant certaines fonctions centrales sans remettre en cause l’autonomie des SBUs, OCP cherche à construire une organisation capable de conjuguer rapidité d’exécution, performance économique, innovation et souveraineté stratégique. La réussite de cette architecture dépendra toutefois de sa capacité à fluidifier les arbitrages et à éviter que le renforcement du contrôle corporate ne ralentisse les décisions opérationnelles.
