Nous continuons de parler de l’innovation comme d’un problème d’idées. Les entreprises organisent des hackathons, créent des boîtes à idées, lancent des programmes d’intrapreneuriat et invitent leurs collaborateurs à penser autrement. Puis, lorsqu’il faut transformer une idée en décision, tout se resserre autour d’un acteur : le manager qui doit accepter de la porter.
C’est précisément là que se situe le problème.
Une étude menée par Wayne Johnson, de l’Université de l’Utah, et Brian J. Lucas, de Cornell University, met en évidence ce qu’ils appellent « the idea endorser’s dilemma ». Leur conclusion est simple : soutenir l’idée d’un collaborateur expose le manager à un risque de statut asymétrique. Il peut perdre beaucoup si l’idée échoue, mais il gagne relativement peu lorsqu’elle réussit.
Les chiffres résument parfaitement le phénomène. Dans une première expérience, lorsqu’une idée soutenue par le manager échoue, son statut recule de 1,23 point. Lorsqu’elle réussit, son gain n’est que de 0,50 point. Le collaborateur à l’origine de l’idée, lui, gagne 0,96 point en cas de succès. Autrement dit, le risque est largement supporté par celui qui autorise l’expérimentation, tandis que la reconnaissance revient davantage à celui qui l’a imaginée.
Le phénomène ne disparaît pas lorsque l’expérience est reproduite à plus grande échelle. Dans une autre étude portant sur 1 139 participants, la perte moyenne de statut du manager après un échec atteint 1,21 point, contre un gain de 0,50 point après un succès. Lorsque l’idée fonctionne, le collaborateur gagne pour sa part 1,11 point de statut, soit plus du double du manager.
Il existe derrière ces chiffres une mécanique humaine assez intuitive.
Quand une idée réussit, nous cherchons son auteur. Nous associons spontanément la réussite à celui qui l’a imaginée. Quand elle échoue, en revanche, notre recherche de responsabilité s’élargit. Nous demandons qui a eu cette idée, mais aussi qui l’a validée, qui a engagé des ressources et qui a laissé le projet aller jusqu’au bout.
Dans l’entreprise, le succès d’une idée a souvent un auteur. Son échec a aussi un responsable : celui qui l’a autorisée.
Cela modifie profondément la manière dont il faut regarder la fameuse résistance au changement. Le manager qui refuse une idée n’est pas nécessairement réfractaire à l’innovation. Il peut simplement répondre à une structure d’incitation qui lui indique que le risque personnel est supérieur au bénéfice potentiel.
Le résultat le plus inquiétant de l’étude est peut-être celui-ci : les managers semblent eux-mêmes anticiper cette asymétrie.
Lorsqu’ils envisagent de refuser une idée, ils prévoient pratiquement aucune dégradation de leur propre statut, avec une variation de -0,05 point, tandis qu’ils anticipent une baisse de -0,34 point pour le collaborateur dont l’idée est rejetée. Le refus protège donc le manager et augmente même, relativement, la distance statutaire qui le sépare du collaborateur.
Dire non devient ainsi l’option la plus sûre.
Et le paradoxe s’aggrave encore lorsque l’idée est particulièrement créative. Les chercheurs constatent que la perte de statut du manager est plus forte lorsqu’une idée très créative échoue : -1,45 point, contre -1,11 point pour une idée moins créative. Le système pénalise donc davantage celui qui prend le risque de soutenir les propositions les plus audacieuses.
Nous demandons ainsi aux managers d’identifier les idées capables de rompre avec l’existant, tout en leur faisant porter personnellement une grande partie du coût de leur éventuel échec.
C’est ici que les discours sur la culture d’innovation atteignent leurs limites.
Une entreprise ne devient pas innovante parce qu’elle demande à ses collaborateurs de proposer davantage d’idées. Elle le devient lorsqu’elle construit un système capable de laisser vivre les idées imparfaites, de tester celles qui sont incertaines et surtout de ne pas sanctionner celui qui a pris une décision raisonnable simplement parce que le résultat a été mauvais.
Les auteurs proposent plusieurs pistes : reconnaître les managers qui soutiennent des idées créatives indépendamment de leur issue, répartir la responsabilité de validation entre plusieurs acteurs et créer des circuits permettant à une idée de ne pas dépendre exclusivement d’un supérieur direct.
La question touche donc directement à l’évaluation de la performance managériale. Tant qu’un manager sera principalement jugé sur les erreurs qu’il évite, il aura rationnellement intérêt à réduire le nombre de paris qu’il autorise.
Les organisations ne manquent peut-être pas d’idées. Elles manquent parfois de managers suffisamment protégés pour les laisser vivre. Tant que dire non préservera mieux une carrière que dire oui, l’innovation restera davantage un discours de direction qu’une réalité managériale.
