Le 29 septembre dernier, Sa Majesté le Roi Mohammed VI a nommé Fatima Ezzahra EL MANSOURI Cheffe du gouvernement et l’a chargée de former le nouvel exécutif. Pour la première fois dans l’histoire du Maroc, une femme accède à cette fonction.
Le fait est suffisamment important pour que le mot « femme » accompagne presque systématiquement l’annonce. C’est normal. Une première est, par définition, un événement. Mais elle crée aussi une situation particulière : avant même d’avoir commencé à gouverner, une femme qui accède à une fonction historiquement masculine devient porteuse de quelque chose qui la dépasse.
Un homme qui accède au pouvoir doit généralement démontrer qu’il sait gouverner. Une femme qui y accède pour la première fois peut se retrouver confrontée à une attente supplémentaire : démontrer que les femmes savent gouverner.
Et rapidement, une autre question apparaît : gouvernera-t-elle différemment ?
Nous aimons associer au leadership féminin davantage d’écoute, d’empathie, de compromis ou une relation moins verticale au pouvoir. La représentation est séduisante. Elle est aussi beaucoup trop simple.
Une femme peut être autoritaire, dure en négociation, obsédée par les résultats ou peu portée sur le compromis. Une autre peut construire son leadership autour de l’écoute et de la concertation. Exactement comme deux hommes peuvent exercer le pouvoir de manières radicalement différentes.
Le sexe ne constitue pas un modèle de management.
Cela ne signifie pourtant pas qu’il ne change rien.
Les recherches menées sur les femmes exerçant des responsabilités politiques ne démontrent pas qu’elles gouvernent systématiquement mieux. Elles montrent quelque chose de plus subtil : dans certaines situations, elles ne regardent pas exactement les mêmes choses.
L’une des expériences les plus connues a été menée en Inde. Une partie des présidences de conseils de village avait été réservée aléatoirement à des femmes. Les économistes Raghabendra Chattopadhyay et Esther Duflo ont ainsi pu comparer les décisions prises dans des collectivités dirigées par des hommes et par des femmes.
Le résultat est intéressant : la présence d’une femme modifiait la composition de certains investissements publics, notamment au profit d’équipements correspondant davantage aux préoccupations exprimées par les femmes.
Cela ne signifie pas que les femmes prennent de meilleures décisions. Cela montre que la personne assise dans le fauteuil peut modifier ce que le pouvoir considère comme prioritaire.
Une femme au pouvoir ne voit pas nécessairement mieux. Mais elle peut voir certaines choses que ceux qui occupaient jusque-là le pouvoir voyaient moins.
La même réflexion vaut pour l’entreprise. Un comité de direction peut réunir dix personnes brillantes et expérimentées qui partagent pourtant des parcours, des références et, finalement, certains angles morts. Introduire autour de la table une personne ayant une autre expérience ne garantit pas une meilleure décision. Cela augmente en revanche la probabilité qu’une autre question soit posée.
Mais lorsqu’une femme accède à un pouvoir longtemps exercé par des hommes, elle cesse parfois d’être considérée uniquement comme un individu. Elle devient représentante.
Lorsqu’un homme dirige mal une entreprise, personne n’en conclut que les hommes ne sont pas faits pour diriger. Lorsqu’une femme échoue dans une fonction où peu de femmes l’ont précédée, son échec risque davantage d’être lu à travers son sexe.
La véritable égalité devant le pouvoir ne consiste donc pas uniquement à permettre à une femme d’y accéder. Elle consiste aussi à lui reconnaître le droit d’y réussir ou d’y échouer individuellement. Le droit d’être excellente, moyenne ou mauvaise sans transformer sa performance en référendum sur les capacités des femmes à exercer le pouvoir.
Il existe enfin un autre paradoxe. Parce que le pouvoir a longtemps été associé à des attributs masculins, une femme qui y accède peut être poussée à démontrer son autorité, sa fermeté et sa capacité à trancher.
La recherche en science politique invite d’ailleurs à abandonner le cliché de la femme naturellement plus pacifique une fois arrivée au pouvoir. Certains travaux montrent qu’en fonction du contexte, des dirigeantes peuvent au contraire adopter des positions particulièrement fermes. L’une des explications avancées est la nécessité de démontrer leur détermination lorsque leur autorité risque davantage d’être testée.
Le mécanisme existe aussi dans l’entreprise. Si une dirigeante privilégie le compromis, certains y verront la confirmation d’un leadership féminin supposément plus doux. Si elle tranche brutalement, d’autres lui reprocheront d’être trop dure. Être différente, mais pas trop. Être ferme, mais pas trop. Être empathique sans paraître faible.
C’est pourquoi la nomination de Fatima Ezzahra EL MANSOURI sera intéressante à observer au-delà de sa dimension historique. Non pas pour rechercher dans chacune de ses décisions une manière féminine de gouverner, ni pour déterminer si les femmes gouvernent mieux que les hommes.
Elle devra gouverner, arbitrer, décider, négocier et assumer ses choix. Certaines décisions pourront être éclairées par son parcours de femme. D’autres n’auront strictement rien à voir avec lui.
Nous avons raison de considérer comme historique la nomination de la première femme Cheffe du gouvernement du Maroc. Mais la véritable normalisation arrivera peut-être lorsque la deuxième, la troisième ou la dixième femme à diriger un gouvernement ou une entreprise ne devra plus démontrer, par sa performance personnelle, la légitimité de toutes les autres à accéder au pouvoir.
Que se passe-t-il réellement lorsqu’une femme accède au pouvoir ?
Au début, nous regardons la femme. Avec le temps, il faudrait apprendre à regarder le pouvoir qu’elle exerce.
C’est donc à la Cheffe du gouvernement, et non à la femme Cheffe du gouvernement, que je souhaite pleine réussite dans l’accomplissement de sa mission.
