L’augmentation d’un budget de formation ne suffit pas à montrer que davantage de collaborateurs accèdent à l’apprentissage. Elle peut refléter des actions plus nombreuses, plus coûteuses ou plus spécialisées. Les données présentées dans la note du PLF 2027 illustrent cette nécessité de lire ensemble les entreprises bénéficiaires, les actions, les participants et les financements. Chaque indicateur répond à une question différente.
La réforme annoncée vise un dispositif plus transparent et plus ouvert. Elle prévoit notamment une instance de pilotage tripartite associant l’État, les employeurs et les représentants des salariés, ainsi qu’une structure opérationnelle dédiée. Pour les directions RH, l’enjeu immédiat reste de construire des plans utiles, de maîtriser leur financement et de documenter les résultats, tout en préparant l’adaptation aux règles qui seront effectivement mises en œuvre.
Plus d’actions ne signifie pas nécessairement plus de personnes formées
Le nombre d’entreprises bénéficiaires passe de 1 806 en 2024 à 1 906 en 2025, soit une progression de 5,5 %. Les actions de formation augmentent de 24 020 à 25 056, soit 4,3 %. Le nombre de participants évolue peu : 206 816 en 2025, contre 207 330 en 2024. Le financement alloué au remboursement des frais atteint 312,71 millions de dirhams, contre 294,93 millions un an auparavant.
Cette combinaison ne permet pas de conclure à une dégradation ou à une amélioration automatique de l’efficacité. Une formation technique peut coûter davantage et concerner moins de personnes tout en répondant à un besoin important. À l’inverse, multiplier les sessions ne garantit pas l’acquisition d’une compétence. Les résultats doivent être rapprochés de la nature des actions et des objectifs poursuivis.
Le terme « participants » doit conserver son sens dans la source. Il ne permet pas de garantir qu’il s’agit de personnes uniques sur l’année. Un même collaborateur peut participer à plusieurs actions selon le mode de comptage retenu. L’entreprise doit donc distinguer, dans son propre suivi, le nombre de participations et le nombre de personnes effectivement touchées par le plan de formation.
La concentration sectorielle est également marquée. Le tertiaire rassemble près de la moitié des entreprises bénéficiaires et plus de 43 % des participants. Avec l’agroalimentaire et les industries mécaniques, métallurgiques et électriques, ces secteurs représentent plus de 70 % des entreprises et des participants. Ces données invitent à examiner les conditions d’accès au dispositif sans déduire, à elles seules, les causes de cette concentration.
| Indicateur | 2024 | 2025 |
|---|---|---|
| Entreprises bénéficiaires | 1 806 | 1 906 |
| Actions de formation | 24 020 | 25 056 |
| Participations déclarées | 207 330 | 206 816 |
| Remboursements | 294,93 M DH | 312,71 M DH |
La réforme de gouvernance doit rendre les rôles plus lisibles
La note de présentation annonce un pilotage stratégique tripartite chargé de définir les orientations, les priorités et les objectifs, puis d’en évaluer les résultats. Elle prévoit également de dissocier les fonctions d’opérateur, de gestionnaire et de régulateur. Cette séparation vise à clarifier les responsabilités entre la définition de la politique, l’administration des moyens et la réalisation des formations.
Pour une entreprise, la lisibilité des règles est déterminante. Elle doit savoir où déposer un dossier, quels frais sont concernés, quelles preuves conserver et comment suivre une demande. Une réforme de structure ne produit un gain concret que si ces démarches deviennent compréhensibles et cohérentes. Le temps consacré à la gestion du financement doit rester proportionné à l’intérêt de l’action.
La sécurisation des ressources constitue un autre axe annoncé. Dans les budgets RH, le financement externe doit toutefois être distingué de la dépense engagée. Un remboursement attendu n’est pas nécessairement une somme immédiatement disponible. La finance et les RH doivent partager le calendrier, les montants demandés, les décisions obtenues et les encaissements, afin de mesurer le reste à charge réel.
Les pièces administratives doivent être préparées dès la conception du plan. Attendre la fin d’une action pour rechercher les justificatifs peut fragiliser le dossier et mobiliser inutilement les équipes. Une organisation simple peut attribuer la collecte à un responsable, prévoir un classement commun et vérifier la complétude à chaque étape. Les exigences précises restent celles du dispositif applicable.
La transition vers une nouvelle gouvernance doit enfin être suivie sans suspendre les besoins urgents de compétences. Les entreprises peuvent maintenir leurs priorités tout en distinguant les financements confirmés des hypothèses. Le choix d’une formation indispensable à la sécurité ou à la continuité d’activité ne devrait pas dépendre uniquement de l’attente d’un nouveau mécanisme de remboursement.
Relier chaque formation à une situation de travail
Le plan de formation gagne à partir des écarts de compétences identifiés dans les métiers. Une demande générale de formation au numérique ou au management reste trop large pour guider le choix d’une action. Il faut préciser la situation à améliorer, les personnes concernées et ce qu’elles devront être capables de réaliser ensuite. Cette définition rend la sélection du prestataire et l’évaluation plus cohérentes.
Le manager doit être associé avant et après la formation. Avant, il contribue à définir le besoin et les conditions d’apprentissage. Après, il organise les occasions de mise en pratique et observe les résultats. Une compétence acquise mais jamais utilisée peut se perdre rapidement. L’absence de transfert dans le travail n’est pas nécessairement un défaut du contenu pédagogique ; elle peut venir de l’organisation.
L’évaluation doit rester adaptée à l’objectif. La satisfaction des participants renseigne leur expérience, mais ne prouve pas la maîtrise d’un savoir-faire. Une mise en situation, un exercice ou une observation peut apporter une preuve plus directe. Les effets sur la qualité ou les délais doivent ensuite être interprétés avec prudence, car plusieurs facteurs peuvent évoluer en même temps.
L’accès à la formation mérite également un suivi par métier, site et catégorie de collaborateurs. Les équipes soumises à des contraintes horaires ou à une forte activité peuvent être moins disponibles, même lorsqu’elles ont besoin de développer leurs compétences. L’organisation de sessions, de remplacements ou de formats adaptés peut donc être aussi importante que l’augmentation de l’enveloppe financière.
Le choix des populations prioritaires peut être documenté à partir de changements identifiés : nouvel équipement, évolution de procédure, défaut de qualité ou prise de responsabilité. Cette justification permet d’expliquer les arbitrages lorsque toutes les demandes ne peuvent pas être financées. Elle évite aussi que le plan soit constitué uniquement des propositions les plus visibles ou des demandes formulées par les équipes les plus disponibles.
Le bilan financier doit distinguer les dépenses engagées, les demandes de remboursement et les montants effectivement reçus. Ces trois étapes peuvent appartenir à des périodes différentes. Leur rapprochement aide à comprendre le coût supporté et les dossiers restant à traiter. Un suivi par action permet de retrouver rapidement les pièces manquantes et d’éviter que le renouvellement du plan ne fasse perdre la trace des financements attendus sur les formations antérieures.
Les chiffres de 2025 montrent une activité et un financement en progression, sans élargissement comparable du nombre de participants. La réforme annoncée devra être appréciée à partir de l’accès réel au dispositif et de sa lisibilité. Dans les entreprises, le meilleur point de départ reste un besoin de compétence précis, assorti des moyens nécessaires pour l’acquérir et l’utiliser.
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