La fonction recrutement aime les chiffres visibles. Nombre d’offres publiées, taux de candidatures reçues, délai moyen de traitement, volume d’entretiens planifiés, taille du vivier, progression du trafic sur les annonces : ces indicateurs rassurent. Ils donnent au top management une lecture rapide de l’activité RH et permettent aux équipes recrutement de prouver qu’elles occupent le terrain. Mais cette mesure de l’activité peut devenir trompeuse lorsqu’elle valorise le mouvement plus que le résultat.
Le sujet prend une importance particulière avec la montée des « ghost jobs », ces annonces d’emploi maintenues en ligne sans vacance immédiate ou raisonnablement prévisible. Une étude de Hunter NG, publiée en octobre 2024 par Baruch College, estime que jusqu’à 21 % des annonces analysées pourraient relever de ce phénomène, à partir d’un échantillon de 269.347 avis d’entretiens en anglais issus de Glassdoor et d’une méthode combinant intelligence artificielle et modèle BERT. L’auteur montre également que ces pratiques sont plus fréquentes dans les métiers qualifiés, les secteurs spécialisés et certaines entreprises de taille intermédiaire.
Pour les DRH marocains, l’intérêt de cette étude ne réside pas dans la transposition mécanique du chiffre au marché local. Elle réside dans le mécanisme qu’elle met en lumière : une fonction recrutement peut produire beaucoup d’activité mesurable sans produire un recrutement réel, utile et aligné avec les besoins de l’entreprise. Cette tension touche directement la gouvernance RH, car elle interroge la pertinence des tableaux de bord qui remontent aux directions générales.
Le « productivity theater », ou théâtre de la productivité, décrit cette situation où l’organisation donne à voir une activité intense sans création de valeur proportionnelle. Dans le recrutement, cette logique prend une forme très concrète : annonces actives, candidatures collectées, entretiens conduits, relances automatisées, tests techniques, réunions de sélection, mais peu ou pas d’embauches effectives. La machine fonctionne. Le résultat n’est pas au rendez-vous.
Cette dérive est d’autant plus difficile à identifier qu’elle s’appuie sur des indicateurs apparemment rationnels. Un recruteur qui gère beaucoup d’annonces peut sembler performant. Une équipe qui reçoit beaucoup de CV peut sembler attractive. Un département RH qui multiplie les entretiens peut sembler engagé dans la croissance. Mais si les postes ne sont pas budgétés, si les managers ne sont pas réellement disponibles, si les besoins sont gelés ou si les offres servent seulement à sonder le marché, la performance affichée devient une illusion de pilotage.
Le coût marginal de publication renforce cette dérive. Les plateformes comme LinkedIn, Indeed ou d’autres portails ont réduit les frictions de diffusion. Publier une offre supplémentaire coûte peu, parfois rien, surtout dans des logiques d’abonnement, de forfait ou de visibilité payante optionnelle. L’annonce d’emploi devient alors un contenu facile à produire, facile à maintenir et facile à multiplier. Ce qui était auparavant un acte engageant devient parfois une action de présence.
Le volume d’activité ne suffit plus à mesurer la performance RH
Le premier piège est managérial. Une direction RH peut avoir intérêt à maintenir une activité visible, surtout lorsque la pression budgétaire augmente ou lorsque les recrutements réels ralentissent. L’étude de Hunter NG avance une hypothèse sensible : certains services RH peuvent être tentés de maintenir un flux d’annonces afin de préserver une perception d’utilité interne. L’idée n’est pas de généraliser ce comportement, mais de reconnaître qu’il peut exister dans des organisations où les équipes sont évaluées sur l’activité plus que sur l’impact.
Le phénomène peut aussi répondre à des préoccupations plus opérationnelles. Une entreprise confrontée à des métiers difficiles à pourvoir peut vouloir constituer un vivier permanent. Une direction technique peut demander de garder une annonce ouverte « au cas où ». Un manager peut refuser de fermer une offre tant qu’il n’a pas trouvé un profil idéal. Une entreprise peut vouloir observer les prétentions salariales du marché, mesurer la disponibilité de certaines compétences ou comparer ses collaborateurs internes avec des profils externes.
Ces pratiques ne sont pas toutes illégitimes. Construire un vivier peut être utile. Observer le marché peut éclairer une politique de rémunération. Anticiper un départ sur un poste critique peut relever d’une bonne gestion des risques. Le problème apparaît lorsque l’annonce est présentée comme une offre réelle, immédiate et ouverte, alors qu’elle correspond en réalité à un besoin hypothétique, à une simple veille ou à une collecte d’informations.
Pour le candidat, la distinction est déterminante. Une personne qui répond à une annonce pense investir son temps dans une opportunité concrète. Elle adapte son CV, rédige un message, prépare un entretien, passe parfois des tests ou mobilise ses références. Lorsqu’elle découvre que le poste n’existait pas réellement, ou qu’il était gelé depuis le départ, la relation de confiance avec l’entreprise se détériore. Ce coût réputationnel est rarement intégré dans les KPI de recrutement.
Les jeunes talents sont particulièrement exposés à cette asymétrie. Un étudiant à la recherche d’un stage, un jeune diplômé en quête d’un premier emploi ou un candidat en reconversion dispose de moins d’information sur les pratiques du marché. Il peut multiplier les candidatures sans retour et interpréter ces silences comme un défaut personnel, alors qu’une partie du problème vient de la qualité des annonces. Le recrutement devient alors une expérience de découragement, au lieu d’être un mécanisme de mise en relation.
Pour les profils rares, le dommage est différent mais tout aussi sérieux. Les ingénieurs, spécialistes IT, experts data, profils commerciaux expérimentés ou fonctions financières qualifiées identifient vite les entreprises qui publient sans recruter réellement. Une réputation de processus inutile, de poste flou ou de silence post-entretien réduit la capacité de l’entreprise à attirer ces profils lorsqu’un besoin réel apparaît. Le vivier que l’organisation croyait construire se transforme en liste de candidats refroidis.
Des KPI pollués peuvent conduire à de mauvaises décisions
Le risque le plus stratégique concerne la qualité des données. Un tableau de bord recrutement qui ne distingue pas les offres réelles, les offres gelées, les annonces de vivier et les publications exploratoires produit une vision faussée de l’activité. Le nombre d’annonces actives devient un indicateur ambigu. Il peut traduire une croissance réelle, mais aussi une mauvaise hygiène de publication, une absence de clôture des postes, une pression symbolique sur les managers ou une simple accumulation d’annonces devenues obsolètes.
Cette pollution des données affecte aussi les arbitrages budgétaires. Une direction générale qui observe un volume élevé de postes ouverts peut conclure que l’entreprise souffre d’un déficit d’attractivité, d’un manque de recruteurs ou d’une tension salariale excessive. Elle peut alors renforcer les budgets de sourcing, augmenter les enveloppes de rémunération ou multiplier les partenariats avec des cabinets. Si une part significative des offres ne correspond pas à des besoins réellement ouverts, ces décisions reposent sur une lecture erronée.
Le phénomène touche également la planification des effectifs. Une entreprise qui ne nettoie pas ses annonces peut surestimer ses besoins futurs, mal calibrer ses plans de charge RH et produire une image confuse de ses priorités. Les managers eux-mêmes peuvent finir par considérer l’annonce comme un simple outil d’exploration, non comme un engagement. Cette banalisation affaiblit la discipline de recrutement : validation budgétaire, fiche de poste, calendrier, critères de sélection, décision finale.
La fonction RH doit donc revoir ses indicateurs. Le nombre d’annonces publiées ne peut plus être considéré isolément comme un signe de dynamisme. Il doit être rapproché du nombre d’embauches réalisées, du délai de clôture, du taux d’annonces converties, du taux de réponses données aux candidats, du taux d’abandon en cours de processus et du pourcentage d’offres suspendues ou prolongées au-delà d’un délai défini. Ces ratios donnent une lecture plus juste de la valeur produite.
Un indicateur simple peut déjà révéler beaucoup : le ratio entre annonces publiées et recrutements effectifs. Si une entreprise publie massivement mais recrute peu, deux hypothèses doivent être examinées. Soit elle rencontre un vrai problème d’attractivité, de rémunération ou de sélection. Soit elle entretient un volume d’annonces qui dépasse ses besoins réels. Dans les deux cas, le DRH doit enquêter, car le tableau de bord indique une inefficacité.
La gouvernance doit aussi clarifier les statuts des offres. Une annonce réellement ouverte doit être liée à un poste budgété, un manager responsable, une date de lancement, un calendrier de décision et une date de revue. Une annonce de vivier doit être explicitement présentée comme telle. Une offre gelée doit être retirée ou suspendue. Une annonce expirée ne doit pas rester en ligne par inertie. Cette discipline simple réduit le bruit et améliore la fiabilité des données.
La transparence devient ici un levier de performance. Elle protège les candidats contre les démarches inutiles, mais elle protège aussi l’entreprise contre ses propres angles morts. Une fonction RH qui maintient des annonces floues finit par perdre la maîtrise de son image, de ses données et de ses priorités. Une fonction RH qui nettoie régulièrement ses offres, qualifie ses viviers et mesure la conversion réelle de ses campagnes gagne en crédibilité auprès du top management.
Le recrutement ne peut pas être piloté comme une simple activité de communication. Une annonce engage l’entreprise. Elle crée une attente, mobilise des candidats et expose publiquement la qualité de la fonction RH. Les « ghost jobs » rappellent que l’efficacité ne se mesure pas au bruit produit par le système, mais à la qualité des décisions prises et des recrutements finalisés. Pour les DRH, sortir du théâtre de la productivité impose une règle simple : moins d’indicateurs de volume, plus d’indicateurs de valeur.
