Le chômage de longue durée ne se résume pas à une absence de revenu. Il affaiblit la confiance, érode les repères professionnels et installe progressivement une forme de découragement difficile à inverser. Le rapport du Haut-Commissariat au Plan sur les jeunes NEET – ni en emploi, ni en éducation, ni en formation – met en évidence cette dimension souvent négligée du débat sur l’insertion. Derrière les chiffres de l’emploi des jeunes, il y a des trajectoires interrompues, des candidats qui doutent de leur valeur et des profils qui finissent par disparaître des radars institutionnels et professionnels.
Pour les directions des ressources humaines, cette réalité doit modifier la manière d’aborder l’inclusion. Recruter un jeune éloigné du marché du travail ne consiste pas uniquement à combler un poste vacant ou à corriger un déficit de compétences. C’est aussi intégrer un collaborateur qui peut porter les effets psychologiques d’une exclusion prolongée. Le sujet relève donc autant de la formation que de la santé mentale, de la sécurité psychologique, du management de proximité et de la crédibilité de la marque employeur.
Le HCP indique que 72,5 % des jeunes NEET au chômage sont en recherche depuis un an ou plus. Ce chômage de longue durée ne produit pas les mêmes effets qu’une transition courte entre deux situations professionnelles. Il peut créer un sentiment d’échec durable, renforcer l’autocensure et réduire la capacité à postuler. Certains jeunes finissent par rejoindre la catégorie des travailleurs découragés, c’est-à-dire ceux qui ne cherchent plus activement un emploi parce qu’ils ne croient plus à leurs chances d’en trouver un. Cette sortie silencieuse du marché du travail constitue l’un des signaux les plus préoccupants pour l’économie comme pour les entreprises.
La vulnérabilité ne se limite pas au découragement. Selon les données reprises dans le rapport, environ 7,1 % des jeunes NEET sont inactifs pour des raisons de santé ou de handicap. Ces profils cumulent plusieurs obstacles : éloignement de la formation, faible accès aux opportunités, contraintes médicales ou fonctionnelles, et parfois absence d’aménagement adapté. Leur insertion suppose donc une politique RH capable de traiter simultanément la compétence, l’accessibilité, l’accompagnement et la prévention des risques psychosociaux.
La santé et la sécurité au travail ne peuvent plus être réduites à la prévention des accidents physiques. Dans les entreprises, les politiques SST ont longtemps privilégié la sécurité des machines, la conformité des postes, les équipements de protection, les procédures d’urgence et la réduction des incidents opérationnels. Ces dimensions restent indispensables. Mais l’intégration de publics fragilisés exige d’ajouter un volet plus explicite sur la sécurité psychologique. Un jeune qui revient vers l’emploi après une longue période d’inactivité a besoin d’un cadre clair, stable et non stigmatisant.
Cette sécurité psychologique commence dès l’onboarding. Le droit à l’erreur doit être rendu explicite, sans pour autant diluer l’exigence professionnelle. Les objectifs doivent être progressifs, les consignes formulées sans ambiguïté et les premiers retours donnés rapidement. L’entreprise doit éviter de placer un nouveau collaborateur dans une situation où il interprète chaque erreur comme la confirmation de son incapacité. L’intégration réussie repose sur un équilibre précis : un niveau d’attente clair, un accompagnement rapproché et une progression mesurable.
Les managers de proximité jouent ici un rôle déterminant. Ils sont les premiers à détecter un retrait, une anxiété excessive, une difficulté d’adaptation ou une perte de confiance. Pourtant, ils ne sont pas toujours formés à accompagner des profils ayant connu une rupture longue avec l’emploi. La fonction RH doit leur fournir des outils concrets : points de suivi réguliers, grille d’observation des signaux faibles, recours au tutorat, coordination avec la médecine du travail, orientation vers des dispositifs d’écoute lorsque cela est nécessaire. Cette approche ne transforme pas le manager en psychologue. Elle lui permet d’agir plus tôt, avec méthode, avant que la difficulté ne devienne une rupture.
Les cellules d’écoute, les espaces de parole confidentiels et les partenariats avec des professionnels externes peuvent également renforcer cette politique. Leur rôle n’est pas de médicaliser l’intégration professionnelle, mais de créer des voies de recours lorsqu’un collaborateur traverse une période d’anxiété, de découragement ou de doute profond. Pour les jeunes NEET inactifs pour raisons de santé ou de handicap, l’aménagement des postes, des horaires et de l’environnement de travail devient un levier central. L’accessibilité ne doit pas être traitée après le recrutement, mais intégrée dès la conception du poste.
La marque employeur est directement concernée par ces choix. Les entreprises investissent dans des campagnes, des vidéos, des témoignages, des promesses d’épanouissement et des discours sur les valeurs. Mais une marque employeur crédible se construit moins par le message que par les preuves. L’inclusion des jeunes éloignés de l’emploi peut devenir un levier d’attractivité puissant à condition d’être portée par des faits : parcours d’intégration documentés, formations qualifiantes, taux de maintien, témoignages de collaborateurs, actions territoriales, dispositifs de mentorat et résultats mesurables.
Le risque du social washing est réel. Communiquer sur l’inclusion sans transformation interne expose l’entreprise à une perte de crédibilité. Les jeunes candidats, mais aussi les collaborateurs plus expérimentés, savent distinguer une politique structurée d’une opération d’image. Une entreprise qui met en avant l’insertion de jeunes NEET doit pouvoir montrer comment ces profils sont identifiés, formés, accompagnés, évalués et maintenus dans l’emploi. Sans cette chaîne complète, la communication RH devient fragile.
À l’inverse, une démarche sincère et structurée peut renforcer l’attractivité auprès de publics très différents. Elle peut encourager des jeunes découragés à reprendre confiance et à postuler. Elle peut aussi attirer des cadres, ingénieurs ou managers qui recherchent une organisation capable de relier performance et responsabilité sociale. La marque employeur ne se limite plus aux avantages, aux locaux, aux événements internes ou à l’ambiance affichée. Elle se mesure à la capacité de l’entreprise à créer des trajectoires professionnelles là où le marché n’en proposait plus.
Pour les DRH marocains, la question des jeunes NEET impose donc une lecture plus large de la performance sociale. Former, recruter et intégrer ne suffisent pas si l’entreprise ne tient pas compte des effets psychologiques de l’exclusion. La santé mentale, la sécurité psychologique et la preuve d’engagement doivent entrer dans les politiques d’inclusion avec le même sérieux que les dispositifs de formation ou de recrutement. Redonner accès à l’emploi, c’est aussi redonner une capacité à se projeter. C’est là que la fonction RH peut transformer une politique sociale en avantage stratégique durable.
