[INTERVIEW] « Africa Technical Center : la stratégie RH du centre R&D de Stellantis au Maroc pour attirer, développer et retenir les talents » – Interview avec Line TRIQUI DRH de l’ATC

Le Centre de R&D de Stellantis au Maroc, l’Africa Technical Center (ATC), s’est imposé comme le premier hub d’ingénierie automobile du continent africain. Avec environ 1 000 collaborateurs et un écosystème élargi dépassant les 2 000 personnes, ce centre technique basé à Casablanca incarne un modèle exigeant d’excellence : maturité technologique, organisation matricielle, séniorisation progressive des talents et politiques RH structurantes.

Dans cet entretien, Line TRIQUI — DRH du Centre et Chef d’Établissement — dévoile les transformations profondes opérées ces deux dernières années : refonte du modèle de recrutement, stratégie de partenariat académique, mentoring féminin et structuration des campagnes PFE.

Vous dirigez la direction des ressources humaines d’un centre unique dans son ampleur sur le continent. Comment décrivez-vous aujourd’hui le périmètre et le rôle stratégique de l’Africa Technical Center (ATC) ?

Line TRIQUI : L’Africa Technical Center (ATC) fait partie des centres de R&D de Stellantis. Créé en 2016, il est situé au carrefour de l’Europe et de la région Afrique et Moyen-Orient, ce qui lui confère une place stratégique de choix. Je dirige la direction des ressources humaines du centre de R&D depuis début 2024 et j’assume également la fonction de Chef d’Établissement, avec une responsabilité à 360° des sujets RH. Nous fonctionnons comme une entité autonome, responsable de ses standards, de son organisation et de son excellence opérationnelle.

L’ATC est le premier centre de R&D automobile en Afrique. Cela implique une exigence forte en matière de séniorité, de stabilité et de maturité technique pour garantir la qualité de delivery attendue par le groupe.
Ce rôle stratégique nous a conduits à transformer profondément nos pratiques RH. Notre enjeu est d’assurer une séniorisation progressive, une stabilité durable, une rétention et une progression des talents, tout en maintenant un niveau d’expertise renforçant la place de l’ATC au sein du groupe.

Le centre compte quelque 1 000 ingénieurs et fonctionne selon un modèle exigeant. Comment se compose votre population et quels profils ciblez-vous aujourd’hui ?

Line TRIQUI : Notre population est composée presque exclusivement d’ingénieurs. Les techniciens représentent à peine 2 %. Ce choix découle de la nature même des projets confiés à l’ATC : conception, développement produit, software, validation, simulations, analyse de données, projets véhicules complexes. Ce sont des métiers qui exigent une expertise avancée et un niveau d’autonomie important.

Avec une moyenne d’âge de 31 ans et une séniorité moyenne d’environ six ans d’expérience, l’ATC est un centre technique plein de promesses pour l’avenir de l’ingénierie automobile au Maroc et au sein du Groupe. Le fonctionnement matriciel entre équipes locales et internationales renforce cette exigence. Nous sommes un centre technique aligné sur les enjeux de R&D et de software pour les marchés mondiaux.

Un autre élément important est notre ratio « make-buy ». Nous travaillons avec un ensemble de fournisseurs majeurs d’ingénierie (FMI) intégrés à nos projets — un modèle contrôlé et structuré, qui permet d’ajuster les ressources et d’intégrer des talents via un parcours progressif. Certains stagiaires non retenus en interne rejoignent nos FMI, montent en compétences et en séniorité pendant leurs premières années de carrière. C’est un système « win-win » qui crée tout l’intérêt de cet écosystème complet, construit pour garantir la maturité des équipes et la continuité des compétences.

Vous avez profondément transformé votre modèle d’intégration des stagiaires. Pourquoi avoir réduit le taux d’embauche directe après les PFE ?

Line TRIQUI :  Pendant longtemps, nous avons fonctionné selon un modèle simple : accueillir une centaine de stagiaires par an et en convertir environ 70 % en collaborateurs de l’ATC. Cela nous apportait de la jeunesse, des compétences nouvelles et des coûts maîtrisés. Mais ce modèle n’était plus compatible avec nos exigences actuelles et futures en matière de projets et de niveau d’autonomie souhaité pour le centre.

Un centre de R&D ne peut pas se permettre de perdre ses talents au moment où ils deviennent formés et autonomes. Former un ingénieur pendant deux à trois ans représente un investissement considérable. Or, en 2023, nous avons observé une hausse du taux d’attrition pour différentes raisons internes et externes. Cette situation n’était pas viable.
Nous avons donc opéré un virage stratégique en modifiant une partie de notre stratégie RH et business. Désormais, seuls les meilleurs stagiaires — environ 20 % — intègrent directement l’ATC.
Ce modèle circulaire nous permet de disposer d’un écosystème vertueux et complémentaire, tout en garantissant un niveau de maturité des compétences internes suffisant pour prétendre à des projets de R&D complexes.

Les résultats ont été immédiats : notre attrition a été divisée par cinq en deux ans, preuve que la séniorisation progressive et la refonte de certaines initiatives RH sont les clés de la stabilité.
Notre objectif n’est pas de réduire les opportunités des jeunes, mais de les intégrer dans une dynamique durable, cohérente avec les exigences d’un centre technique à échelle régionale et internationale.

Vous évoquez un processus de recrutement très structuré. Comment fonctionne-t-il concrètement et quels leviers garantissent la qualité des recrutements ?

Line TRIQUI :  Notre processus de recrutement est volontairement exigeant, car chaque intégration doit être durable et alignée avec nos enjeux de séniorisation et de stabilité. Il repose sur plusieurs étapes successives, chacune jouant un rôle précis.
Le premier niveau est celui du prescreening RH : vérification du parcours, des fondamentaux techniques et de la compatibilité culturelle.
Le deuxième niveau concerne les entretiens techniques menés par les métiers, qui évaluent la capacité du candidat à contribuer efficacement aux projets et à monter rapidement en expertise.
Le troisième niveau est un entretien RH approfondi consacré à la posture, au comportement, à la communication et au potentiel d’évolution.

Nous avons introduit un dispositif qui a transformé la qualité de nos recrutements : le « bar raiser ». Notre pipeline de bar raiser est constitué de collaborateurs expérimentés, reconnus pour leur posture, leur compréhension des enjeux de l’entreprise et totalement extérieurs au métier recruteur. Ils évaluent les candidats sous un angle global : valeurs, état d’esprit, compatibilité avec la culture Stellantis. Ce garde-fou évite les biais liés aux besoins opérationnels immédiats et garantit un recrutement objectivé. Il peut refuser un candidat techniquement excellent si son potentiel d’évolution future semble limité.

En cas de feedback non aligné avec l’assessment RH et/ou métier, une session de débriefing et d’arbitrage est organisée pour échanger sur les arguments et statuer sur la suite du recrutement.
Ce process s’applique à tous nos recrutements, et même — sous une forme adaptée — aux stagiaires. L’objectif est clair : protéger la qualité du pipeline, sécuriser les parcours, éviter les erreurs de casting et maintenir un niveau d’exigence cohérent avec les ambitions du centre.
Les résultats sont visibles : lorsque nous recrutons, nous recrutons juste. Cela contribue directement à la baisse de l’attrition et à la montée en maturité des équipes.

Les campagnes PFE sont un enjeu majeur pour l’ATC. Comment les organisez-vous et comment garantissez-vous leur qualité pédagogique ?

Line TRIQUI : Chaque campagne PFE est un chantier de grande ampleur préparé près d’un an à l’avance. Nous démarrons en septembre avec un recensement précis des besoins auprès de l’ensemble des managers.
Nous refusons systématiquement les stages dits exécutifs. Un stage réussi est un stage où le tuteur est mobilisé, où le jeune apprend, où les objectifs sont concrets, et où le projet contribue réellement à son développement. Un stage subi — sans encadrement et sans mission claire — est un échec pour toutes les parties.

Nos managers et notre équipe talent acquisition réalisent une tournée des écoles publiques et privées pendant trois mois (octobre, novembre et décembre) pour conduire les entretiens sur place, clarifier les attentes de l’ATC et coacher les étudiants dans leur recherche de poste.

La campagne PFE n’est donc pas un exercice administratif, mais un investissement stratégique qui conditionne la qualité de nos futurs recrutements.

Vous entretenez des partenariats structurés avec plusieurs écoles d’ingénieurs. Comment sélectionnez-vous vos partenaires et quel rôle jouent-ils dans votre stratégie RH ?

Line TRIQUI :  Nous avons aujourd’hui plusieurs partenariats formels avec des établissements publics et privés, notamment l’ENSA Marrakech, l’ENSAM Meknès, et d’autres écoles en cours de contractualisation.
Notre logique est claire : garantir l’égalité des chances, diversifier notre sourcing et offrir des opportunités à des jeunes issus de milieux variés. Les écoles publiques, comme les écoles privées, forment d’excellents ingénieurs — engagés, sérieux et souvent très compétitifs.

La sélection repose sur plusieurs critères : adéquation des filières avec nos besoins, qualité des étudiants observée via nos retours d’expérience, ainsi que la proactivité des établissements dans la mise en œuvre d’un plan d’actions.
Les écoles doivent également y trouver leur intérêt : employabilité renforcée, visibilité accrue, interactions directes avec un grand groupe et retours pédagogiques.
Nous accompagnons aussi l’écosystème académique vers des formats plus modernes : alternance, programmes co-construits, interactions régulières entre pédagogie et industrie. Le Maroc avance sur ces sujets, et nous contribuons à ce mouvement.

Vous portez personnellement le « Gear Up Womentorship Program ». Comment fonctionne-t-il et quelle est sa finalité pour l’Africa Technical Center Stellantis Maroc ?

Line TRIQUI :  Le Gear Up Womentorship Program est une initiative coconstruite entre l’équipe Diversité et Inclusion de la région Afrique et Moyen-Orient et l’équipe RH de l’ATC. Il est également adossé aux initiatives que je pilote au sein du réseau Women of Stellantis (WoS), un réseau mondial regroupant environ 4 000 collaboratrices et visant à promouvoir l’évolution des femmes, leur visibilité et leur accès aux postes de responsabilité.

Lors de l’analyse de notre situation interne, un point est apparu clairement : nous sommes très performants en matière de diversité — 42 % de femmes dans un centre d’ingénierie est remarquable — mais cette représentation ne se retrouve pas au niveau managérial. De nombreuses collaboratrices talentueuses restent dans l’ombre, malgré leur expertise et leur potentiel.

L’idée du programme est née de ce constat. Nous avons identifié dix femmes à haut potentiel au sein de l’ATC, dotées de compétences solides et méritant davantage de visibilité. Elles ont été sélectionnées pour devenir mentores dans un programme de six mois mêlant coaching, partage d’expérience et renforcement des compétences comportementales.

Nous avons ensuite lancé un appel à candidatures ouvert aux étudiantes en dernière année d’ingénierie. L’objectif est d’accompagner dix jeunes femmes prometteuses à un moment clé : l’entrée dans la vie professionnelle. Le mentoring porte sur des thèmes concrets souvent absents des cursus académiques : négociation salariale, posture professionnelle, compréhension des environnements corporate, gestion de carrière, erreurs à éviter, construction d’une trajectoire, réseau professionnel, etc.

Le programme a également une finalité stratégique : préparer un vivier de futures ingénieures que nous accueillerons en PFE en 2026, puis accompagnerons vers un parcours accéléré au sein du centre.
C’est un dispositif double : valoriser la progression interne des collaboratrices mentores et ouvrir la voie à une nouvelle génération d’ingénieures plus visibles, mieux préparées et plus confiantes.

Le Gear Up Womentorship n’est pas un programme symbolique. C’est un levier structurant de transformation culturelle, conçu pour corriger un biais structurel : la sous-représentation des femmes dans les strates managériales d’un secteur historiquement masculin.

Une grande partie de vos équipes appartient à la génération Z. Comment adaptez-vous vos pratiques RH et managériales à cette nouvelle réalité ?

Line TRIQUI :  La génération Z apporte un rapport au travail différent, qui oblige les entreprises à repenser leur management. Leur engagement n’est pas moindre ; il repose sur d’autres priorités : progression rapide, quête de sens, équilibre de vie, flexibilité et développement personnel.

Un premier marqueur est la relation au temps. Là où les générations précédentes construisaient leur carrière sur plusieurs années dans un même poste, la génération Z estime souvent qu’un an suffit pour maîtriser un rôle et passer à l’étape suivante. Notre responsabilité est de canaliser cette dynamique : expliquer que la progression peut aussi se faire au sein du même poste, en élargissant les missions, en augmentant la complexité et en renforçant les responsabilités.

La flexibilité est un autre pilier. Le télétravail est devenu un acquis pour cette génération. Nous proposons deux jours par semaine pour tous nos collaborateurs, y compris les juniors, sous réserve des besoins spécifiques de certains postes. C’est un avantage réel, très apprécié, qui renforce notre attractivité. Les stagiaires, en revanche, sont en présentiel total, car leur courbe d’apprentissage exige un accompagnement quotidien.

L’équilibre vie professionnelle – vie personnelle est également crucial. La génération Z valorise le sport, la vie sociale, les activités personnelles, et refuse légitimement les modèles impliquant réunions tardives ou disponibilité illimitée — le fameux « droit à la déconnexion ». Nous avons sensibilisé les managers pour intégrer ces attentes tout en préservant les exigences opérationnelles.

Pour accompagner ces évolutions, nous organisons des coachings réguliers, des échanges RH–managers, et nous encourageons des pratiques managériales fondées sur la communication, la pédagogie et la clarté. L’objectif n’est pas de changer la génération Z, ni de forcer les générations plus anciennes à s’aligner totalement, mais de créer un terrain commun.

Grâce à une moyenne d’âge globalement jeune et à un management ouvert, cet équilibre se construit de façon fluide. Le résultat : moins de tensions, davantage de dialogue et une meilleure compréhension des attentes de chacun.