Les termes pénurie de main-d’œuvre et guerre des talents ont été utilisés de manière presque interchangeable au cours des dernières années, pour désigner l’hyper-concurrence croissante entre les entreprises et les organisations pour attirer des talents, des employés compétents et les ressources humaines globalement qualifiées. Dans le contexte de la guerre des talents, ce terme ‘talent’ désigne des employés qualifiés qui sont formés dans des industries à forte intensité de savoir (souvent décrits comme des travailleurs du savoir). Ces travailleurs sont en effet devenus beaucoup plus nécessaires au succès des organisations, compte tenu de la fragmentation des marchés et des emplois, ainsi que de la croissance rapide des technologies au cours des deux dernières décennies. Cependant, il faut plus que du talent pour diriger une organisation.
Ce terme est utilisé parfois pour désigner le personnel, l’employé ou une compétence. Bien que la différence entre les deux soit plus qu’une simple question de nuance, car ils assument chacun des rôles spécifiques au sein d’une organisation et contribuent de manières très différentes. Le problème est que dans un marché concurrentiel, tel que nous le connaissons aujourd’hui, certains talents sont désormais recherchés dans tous les secteurs. Cependant, leurs compétences sont plus ou moins propres à des types de profils spécifiques. Par exemple, un programmeur, ou toute personne hautement qualifiée en informatique et en IT, peut être un talent ; leur expérience provient d’une discipline, utile dans de nombreux secteurs, et la plupart de ces professionnels sont plutôt passionnés par leur domaine d’expertise. Néanmoins, bon nombre de ces profils peuvent souvent occuper des postes de personnel au sein d’une organisation (administrateurs de bases de données, helpdesk et spécialistes IT, développeurs de tests unitaires, etc.)
La gestion est la principale implication ici. Depuis que les termes talent et personnel/employé sont devenus contrastés, de nombreux théoriciens, auteurs et spécialistes des RH ont préconisé l’avènement d’un paradigme totalement nouveau dans la gestion des RH ; l’avènement de la gestion des talents, ou talent-ship, était considéré comme le futur RH, remplaçant le paradigme de la gestion prévisionnelle des compétences. Il y a en effet des questions sur la viabilité de ce cadre ; une organisation peut-elle se maintenir en se basant uniquement sur le travail du « talent » ? Quelles sont les ramifications de ce modèle ? Il est intéressant de noter que dans le contexte du travail, il n’y a pas une définition claire de ce qui constitue un talent. Dans la plupart des écrits sur ce sujet, le talent est défini vaguement comme l’aptitude ou la capacité à effectuer une certaine forme de travail d’une manière qui semble naturelle ou sans effort. Néanmoins, les talents peuvent être définis comme étant plus passionnés par le type de travail qu’ils font, et ont tendance à trouver du plaisir dans l’activité elle-même ; la source de motivation est interne.
Très souvent, le terme « talent » est défini uniquement par opposition à compétence ou employé. Le talent ne s’acquiert pas aussi facilement, alors qu’une compétence ou une aptitude (qui définit la plupart des membres du personnel) relève d’un ordre cognitif. Les membres du personnel (ou employés) ont une dynamique bien différente ; ils effectuent des tâches qui nécessitent un certain savoir-faire et sont soumis à des normes de productivité et de qualité plus strictes. Ces deux types de ressources humaines nécessitent chacun leur propre style de gestion. L’induction de ces nouveaux termes dans le contexte du lieu de travail et du management, s’inscrit dans un éventail plus large de transformations que le monde de l’entreprise a connu depuis le début des années 2000. La concurrence accrue, la fragmentation de nombreux métiers et spécialités, ainsi que la nouvelle vision de l’entreprise comme une poignée de personnes clés à haut potentiel, soutenues par un investissement visant la perfection.
Ce nouveau paradigme est bien différent de ce que les organisations connaissaient tout au long du 20e siècle. Le marché du travail, ainsi que l’économie mondiale, sont beaucoup plus volatils et compétitifs. Les principes de la gestion prévisionnelle sont radicalement différents de ceux de la gestion des talents. Selon un article de Francis Boyer « Le management par les compétences s’appuie sur la notion de prévisibilité. Levier essentiel de la G.P.E.C., cette démarche prenait tout son sens dans un monde stable tel que nous l’avons connu au XXème siècle. Elle devient inefficace dans un environnement en perpétuel changement »
Si l’acquisition et le développement des talents sont en effet nécessaires au succès des organisations, ce n’est pas le seul axe à cet égard. La compétence et le talent sont tout aussi importants. Chacun d’eux effectue des tâches spécifiques et apporte une valeur différente. Il existe encore des recherches sur les caractéristiques qui distinguent talents, et la façon dont leurs styles de travail et leurs méthodes de gestion peuvent être intégrés. La gestion des talents est certainement un nouveau paradigme de plus en plus important, mais cela ne signifie pas qu’il remplacera les précédents, ou du moins pas encore. La gestion devrait plutôt être plus personnalisée afin d’accommoder les deux ; ainsi, une entreprise peut cultiver toutes les forces existantes.
