[ETUDE] Neurodiversité : 15 à 20 % des actifs concernés, mais seuls 40 % des managers formés aux adaptations du travail

La neurodiversité a gagné les chartes d’inclusion, les communications institutionnelles et les programmes de marque employeur. Elle demeure pourtant imparfaitement intégrée aux pratiques quotidiennes de recrutement, d’évaluation et de management. Entre l’intention affichée par la direction et l’expérience vécue par les salariés, le principal obstacle ne réside pas nécessairement dans l’absence de politique. Il se situe dans la capacité de l’organisation à traduire ses engagements en règles simples, accessibles et appliquées de manière cohérente.

L’étude Neurodiversity at work: bridging research, practice and policy, publiée le 6 mars 2025, apporte un éclairage opérationnel sur ce décalage. Rédigée par Almuth McDowall, Julia Gawronska, Kevin Teoh et Alexandra Beauregard, de l’Université Birkbeck de Londres, elle combine une analyse de la littérature, une enquête auprès de 44 managers britanniques responsables de salariés neurodivergents, des entretiens, des ateliers et quatre études de cas. Il s’agit d’un travail de recherche indépendant mis à disposition par Acas, et non d’une doctrine officielle de l’organisme.

Son intérêt pour les DRH dépasse le cadre britannique. Le rapport analyse les conditions permettant de construire une organisation neuroinclusive, mais surtout les mécanismes qui font échouer les politiques existantes : dépendance excessive au diagnostic, manque de préparation des managers, dispersion des responsabilités et accès inégal aux aménagements.

Jusqu’à un actif sur cinq concerné

Les recherches examinées estiment que 15 % à 20 % des actifs au Royaume-Uni présentent une ou plusieurs formes de neurodivergence, notamment l’autisme, le trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité, la dyslexie ou le syndrome de Gilles de la Tourette. Cet ordre de grandeur est suffisamment important pour écarter toute approche marginale ou uniquement médicale du sujet.

Malgré cette prévalence, les résultats professionnels restent dégradés. Selon les données britanniques reprises dans le rapport, seule une personne autiste sur trois exerce un emploi rémunéré. Les personnes neurodivergentes sont également davantage exposées au chômage, au sous-emploi et aux formes précaires d’activité. Les femmes peuvent cumuler plusieurs désavantages : diagnostic plus tardif, moindre reconnaissance de leurs besoins, rémunération inférieure et parcours professionnels plus instables.

La complexité des profils rend les politiques par catégorie particulièrement fragiles. Deux tiers des travailleurs neurodivergents britanniques déclarent plusieurs conditions neurodivergentes ou une association entre neurodivergence et problème de santé mentale. Une procédure distincte pour l’autisme, une autre pour la dyslexie et une troisième pour le TDAH risque donc de multiplier les démarches sans répondre au fonctionnement réel des personnes.

Pour les DRH, le changement de perspective est décisif. Il ne s’agit plus de construire une liste de réponses standardisées associées à chaque condition, mais d’identifier les obstacles rencontrés dans le travail : surcharge sensorielle, consignes ambiguës, changements imprévus, difficulté à hiérarchiser les tâches ou format de réunion inadapté. Deux salariés partageant le même diagnostic peuvent avoir des besoins radicalement différents.

Des managers encore insuffisamment préparés

Le rapport place le manager de proximité au centre du fonctionnement neuroinclusif. C’est lui qui reçoit les demandes, observe les difficultés, clarifie les objectifs et ajuste l’organisation quotidienne. Pourtant, cette responsabilité est souvent ajoutée à son rôle sans formation, sans temps dédié et sans accès immédiat à une expertise RH.

L’enquête menée auprès de 44 managers met en évidence trois écarts. La formation aux aménagements raisonnables est considérée comme l’une des mesures les plus utiles par 81 % des répondants, mais seuls 40 % déclarent en avoir bénéficié. La formation à la communication est jugée particulièrement utile par 71 %, contre un taux d’utilisation de 30 %. Le soutien pour gérer la charge émotionnelle recueille 55 % d’opinions favorables, mais n’a été utilisé que par 28 % des managers.

Ces résultats ne prouvent pas que 60 % des entreprises ne proposent aucune formation aux aménagements. Ils montrent, dans cet échantillon limité, que les dispositifs considérés comme les plus utiles restent nettement moins utilisés que souhaité. La nuance statistique n’affaiblit pas le constat RH : sensibiliser à la neurodiversité ne suffit pas si le manager ne sait pas conduire une conversation sensible, formaliser un ajustement ou gérer un désaccord sur la performance.

La compétence inclusive doit ainsi être inscrite dans les responsabilités du manager, dans sa charge de travail et dans son évaluation. Elle ne peut pas reposer sur son intérêt personnel. Les RH doivent fournir des procédures, un point de contact identifiable et des critères d’orientation vers la médecine du travail ou un spécialiste lorsque la situation dépasse les ajustements ordinaires.

Sortir de la bureaucratie du diagnostic

Dans de nombreuses organisations, l’accès à un aménagement reste conditionné par une preuve médicale. Cette approche peut sembler protectrice contre les demandes abusives, mais elle crée une bureaucratie coûteuse et inégalitaire. Les délais de diagnostic peuvent être longs, et l’accès aux professionnels dépend du revenu, du territoire, du genre ou de l’environnement social.

Quelque 75 % des parties prenantes consultées estiment qu’un diagnostic ou une divulgation formelle ne devrait pas constituer une condition préalable à l’ajustement. Cela ne signifie pas que les diagnostics seraient inutiles dans le parcours médical ou social. Cela signifie qu’une entreprise n’a pas besoin de connaître l’étiquette clinique d’un salarié pour lui fournir des consignes écrites, clarifier ses priorités ou autoriser l’utilisation d’un casque antibruit.

La question que doit poser le manager n’est donc pas « Quelle est votre condition ? », mais « De quoi avez-vous besoin pour réaliser ce travail dans de bonnes conditions ? ». Ce déplacement protège la confidentialité, réduit la stigmatisation et recentre la discussion sur la performance attendue.

Les situations complexes nécessiteront toujours une expertise spécialisée. Mais les ajustements simples et peu coûteux devraient relever d’un circuit rapide : horaires légèrement adaptés, formats de réunion accessibles, environnement plus calme, technologies d’assistance ou modalités de feedback plus explicites.

Généraliser la conception universelle

Le rapport recommande de mobiliser les principes de conception universelle : équité, flexibilité, simplicité, information perceptible, tolérance à l’erreur et réduction des efforts inutiles. Leur application consiste à organiser le travail pour qu’il soit accessible au plus grand nombre dès le départ, au lieu de corriger chaque obstacle après une déclaration individuelle.

Des consignes écrites et orales, un ordre du jour transmis avant la réunion, des objectifs explicites ou un espace de concentration bénéficient aux salariés neurodivergents, mais également aux nouvelles recrues, aux salariés travaillant dans une langue étrangère et aux personnes traversant une période de fatigue. L’aménagement cesse alors d’apparaître comme une faveur accordée à une minorité.

Les passeports d’accessibilité peuvent compléter ce dispositif. Ils synthétisent les modalités de travail convenues et suivent le salarié lors d’un changement de manager ou d’équipe. Ils évitent de répéter une histoire personnelle et de renégocier les mêmes ajustements. Leur contenu doit cependant être actualisé lorsque le poste évolue et rester sous le contrôle du salarié.

La centralisation du financement représente un autre levier important. Lorsque le coût d’un logiciel ou d’un équipement pèse directement sur le budget du manager, celui-ci peut percevoir l’aménagement comme une pénalité financière. Un fonds piloté par les RH favorise une décision fondée sur le besoin plutôt que sur les moyens de l’équipe.

Intégrer la neuroinclusion au modèle RH

Le recrutement constitue le premier chantier. Les offres surchargées, les critères imprécis, les entretiens fondés sur l’aisance sociale et les mises en situation non expliquées peuvent éliminer des candidats compétents avant toute évaluation de leur savoir-faire. Les DRH doivent examiner chaque étape pour déterminer si elle mesure réellement une compétence professionnelle ou seulement la capacité à se conformer à un code implicite.

La gestion de la performance doit également évoluer. Des attentes explicites, des objectifs hiérarchisés et des feedbacks réguliers réduisent les malentendus. L’adaptation ne consiste pas à diminuer l’exigence, mais à rendre les règles visibles. Avant d’attribuer une difficulté à l’attitude ou au manque d’engagement, le manager doit vérifier si la mission, les délais et les critères de qualité ont été suffisamment clarifiés.

Les parcours de carrière méritent la même attention. La promotion vers le management reste trop souvent la seule voie de progression. Des filières d’expertise permettent de valoriser les salariés qui produisent une forte valeur technique sans souhaiter diriger une équipe. Cette architecture bénéficie à la neurodiversité, mais répond également à un problème plus large de fidélisation des compétences.

Enfin, la DRH doit mesurer les résultats : délais d’obtention d’un aménagement, maintien dans l’emploi, mobilité, promotions, départs et perception de la sécurité psychologique. Compter les salariés ayant déclaré une condition serait à la fois insuffisant et intrusif. La performance d’une politique neuroinclusive se mesure surtout à la disparition des obstacles, à la cohérence des pratiques managériales et à la capacité de chacun à travailler sans dissimuler en permanence son fonctionnement.

La neuroinclusion ne devient stratégique que lorsqu’elle quitte le registre des engagements généraux pour entrer dans l’architecture du travail. En simplifiant les aménagements, en outillant les managers et en ouvrant plusieurs voies de carrière, la DRH ne construit pas un dispositif réservé à quelques salariés. Elle améliore la clarté, la flexibilité et la qualité du management pour l’ensemble de l’organisation.