[INTERVIEW] Fouad BOUZAIDI, DRH du Sofitel Marrakech : les entretiens annuels, au service de la performance et de la valorisation des Heartists®

Le Sofitel Marrakech Palais Impérial & Spa, un établissement hôtelier de luxe appartenant au groupe Risma et géré par le groupe Accor, se distingue par la qualité de son offre et le soin apporté à ses collaborateurs. Avec un effectif d’environ 560 collaborateurs, dont près de 40 % de femmes et une moyenne d’âge située entre 30 et 35 ans, L’hôtel dispose d’une équipe de ressources humaines hautement qualifiée et structurée, comprenant un directeur, des responsables en charge de l’administration du personnel et de la paie, de la formation, ainsi que de la santé et du bien-être, une cheffe de projets RH, une chargée des opérations RH, de la communication interne & du marketing RH, et une chargée du recrutement et de l’intégration. Cette organisation permet de garantir une gestion humaine, transparente et adaptée aux exigences du secteur hôtelier. Dans cet entretien, le Directeur des Ressources Humaines, M. Fouad BOUZAIDI, détaille le processus des entretiens annuels d’évaluation, un moment clé pour accompagner les collaborateurs, analyser leurs performances, définir leurs besoins en formation et renforcer la qualité de service.

Comment les entretiens annuels s’intègrent-ils dans la planification RH du Sofitel Marrakech, et en quoi sont-ils un levier essentiel pour la gestion des talents au sein de l’hôtel ?


Fouad BOUZAIDI : Les entretiens annuels font partie intégrante de notre approche globale de la gestion des ressources humaines au Sofitel Marrakech Palais Imperial & Spa. Chaque année, avant la fin du premier trimestre, nous menons ces évaluations auprès de nos collaborateurs, que nous appelons Heartists®. Ce terme est composé des mots anglais « Heart » et « Artist », qui signifient respectivement « cœur » et « artiste », symbolisant ainsi notre volonté de mettre en avant la passion et la créativité de notre équipe. Il s’agit d’un moment central, qui vient s’ajouter au suivi quotidien déjà effectué par les managers. Nous ne nous contentons pas d’attendre la fin de l’année pour faire le point : notre philosophie RH repose sur un accompagnement continu, où les échanges réguliers permettent d’ajuster les pratiques, de répondre aux besoins et d’anticiper les difficultés. L’entretien annuel constitue donc un jalon formel, un instant privilégié pour dresser un bilan complet de l’année écoulée. Au cours de cet échange, nous examinons les objectifs fixés, évaluons leur niveau de réalisation, identifions les facteurs de réussite ou des axes d’amélioration, et discutons ouvertement des attentes du collaborateur. Par cette démarche, nous renforçons la transparence, l’équité et la motivation au sein de nos équipes, ce qui est essentiel dans un environnement hôtelier où l’excellence du service repose en grande partie sur l’engagement et la satisfaction de chacun.

Quelles sont les étapes de préparation de ces entretiens, tant du côté des managers que des collaborateurs, et quels outils mettez-vous en place pour garantir une évaluation objective ?


Fouad BOUZAIDI : Nous utilisons les méthodes d’évaluation développées par le groupe Accor, qui repose sur un modèle d’évaluation par catégorie socioprofessionnelle et par poste. La préparation des entretiens annuels repose sur une organisation rigoureuse et une communication transparente. Avant la période d’évaluation, nous informons l’ensemble des managers et des collaborateurs concernés du calendrier et des modalités. Les managers, notamment les nouveaux arrivés, bénéficient d’un accompagnement spécifique : nous les formons à la conduite d’un entretien constructif, à l’évaluation juste des performances et à l’analyse objective des résultats. Ils apprennent à présenter des exemples concrets, à argumenter les notes attribuées et à aborder chaque point avec professionnalisme et respect. Côté collaborateurs, nous leur fournissons un questionnaire de préparation leur permettant d’identifier en amont leurs réussites, leurs difficultés, leurs besoins de formation ou encore leurs perspectives d’évolution. Ce questionnaire inclut les objectifs déjà prédéfinis et communiqués aux collaborateurs, et est organisé de manière à évaluer comment chaque collaborateur se conduit, conduit les autres et conduit le business.

Ce travail préalable favorise un échange plus riche et équilibré lors de l’entretien. Sur le plan technique, nous recourons au système d’évaluation Accor, synthétisent et analysent les données collectées. Cette approche permet d’obtenir une vision claire des performances individuelles et collectives, sans biais ni subjectivité excessive. L’objectif est de créer un climat serein, en dehors du bureau du manager lorsque c’est possible, afin que la discussion reste ouverte et constructive.

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Comment l’environnement particulier de l’hôtellerie de luxe influe-t-il sur le déroulement et les enjeux de ces entretiens annuels, et quelles spécificités rencontrez-vous au Sofitel Marrakech ?


Fouad BOUZAIDI : L’hôtellerie de luxe, et plus particulièrement un établissement comme le Sofitel Marrakech, présente des exigences très élevées qui se répercutent directement sur le contenu et les objectifs de nos entretiens annuels. Nous évoluons dans un contexte où la qualité de service, l’attention portée aux détails et la capacité à satisfaire une clientèle internationale exigeante sont au cœur de notre activité. Cela implique que chaque collaborateur, du réceptionniste au chef de cuisine, doit faire preuve d’un savoir-faire et d’un savoir-être irréprochables. Les entretiens annuels deviennent alors un outil stratégique pour identifier les points forts et les axes d’amélioration. Nous devons non seulement évaluer des compétences techniques, mais aussi la capacité à travailler en équipe, à faire preuve de flexibilité et à s’adapter à des contraintes parfois complexes. L’autre spécificité réside dans la diversité des postes : à l’hôtel, on retrouve des métiers très variés, du service en salle à la sécurité, en passant par la maintenance, les fonctions supports, la réception, la logistique, la cuisine ou le housekeeping. Chacun possède ses propres critères d’évaluation. L’entretien annuel offre ici une opportunité de renforcer le lien de confiance, de revaloriser le rôle de chacun et de motiver les équipes en soulignant les perspectives d’évolution, de formation ou de mobilité au sein du groupe Accor.

Comment utilisez-vous les résultats de ces entretiens annuels pour orienter votre plan de formation, renforcer la motivation des équipes et contribuer à leur évolution de carrière ?


Fouad BOUZAIDI : Les résultats issus des entretiens annuels constituent une véritable boussole pour la direction générale du Sofitel Marrakech. Une fois les données centralisées et analysées, nous pouvons distinguer plusieurs types de besoins : il peut s’agir d’un manque de formation, d’un déficit d’outils de travail, d’une inadéquation entre un collaborateur et son poste ou encore un défi de management. Chaque cas appelle une réponse ciblée. Par exemple, si nous constatons qu’un service a besoin de renforcer certaines compétences techniques, nous intégrons ces besoins dans notre plan de formation annuel. Nous proposons ainsi des sessions adaptées, allant du perfectionnement en cuisine à la maîtrise d’un logiciel de gestion, en passant par la formation sur l’accueil clientèle ou les langues étrangères. De même, les entretiens annuels permettent de repérer des talents prometteurs, d’envisager leur évolution interne et de soutenir leur parcours professionnel. Il peut s’agir de promotions, de mobilités internes, de nouvelles responsabilités ou de missions transverses. Enfin, ces évaluations nous aident aussi à reconnaître les efforts et les contributions remarquables. Qu’il s’agisse d’une prime, d’une mise en avant particulière ou d’une simple mais sincère reconnaissance, cela renforce la motivation et la fidélisation.

Quelle est la perception de la jeune génération, notamment la Génération Z, à l’égard de ces entretiens annuels, et comment ajustez-vous votre approche pour mieux répondre à leurs attentes ?


Fouad BOUZAIDI : La Génération Z, plus jeune et souvent plus exigeante en termes de transparence et d’équité, apporte un regard neuf sur l’évaluation annuelle. Au Sofitel Marrakech, nous observons que nos jeunes collaborateurs recherchent avant tout une communication transparente, un respect mutuel et des opportunités concrètes de développement. Ils ne se contentent pas d’attendre la fin de l’année pour recevoir des retours : ils aspirent à un feedback constant, une écoute attentive de leurs préoccupations, un accompagnement continu et une reconnaissance quotidienne de leurs efforts. Pour répondre à ces attentes, Accor a mis en place un système de rencontres régulières, que nous appelons « Check-In Conversation », axé sur la culture du feedback. Nous soulignons auprès de nos managers l’importance de communiquer régulièrement, d’échanger activement avec leurs équipes et de prévenir toute incompréhension.

L’entretien annuel reste un moment important, mais il doit s’inscrire dans une dynamique d’amélioration permanente. Si un collaborateur de la Génération Z n’a pas atteint un objectif, nous cherchons ensemble à comprendre les raisons – s’agit-il d’un manque de formation ou d’outils de travail, d’un défit d’organisation ou de communication ? Ce dialogue ouvert, basé sur la confiance et le respect, permet d’éviter les incompréhensions et de maintenir l’engagement. Si des mesures correctives s’avèrent nécessaires, nous les abordons de manière transparente, en mettant toujours l’accent sur la formation en premier lieu. Cette approche favorise l’adhésion des jeunes collaborateurs, qui voient l’entretien annuel non comme une formalité administrative, mais comme un outil de progression, de reconnaissance et de construction de leur avenir professionnel.