Selon une étude réalisée par Dell et l’Institut pour le Futur, près de 85 % des métiers de 2030 n’existent pas encore. Bien que l’exactitude de ces prévisions reste à vérifier, plusieurs signes indiquent que de nouveaux métiers émergent et que la digitalisation et la transition écologique transforment de nombreux emplois existants. Toutefois, les compétences nécessaires pour ces nouveaux métiers ou pour s’adapter aux évolutions sont souvent absentes chez de nombreux travailleurs, d’après les études de l’OCDE.
Face à ce défi majeur, le service de formation occupe une position stratégique. Il doit être agile, réactif et proactif pour proposer des solutions adaptées et anticiper les besoins futurs. Pour ce faire, il s’appuie sur divers acteurs internes et externes qui jouent un rôle clé dans l’identification des priorités et la définition de stratégies adéquates.
En externe, les branches professionnelles et les Opérateurs de compétences disposent d’observatoires prospectifs des métiers et des qualifications. Ces structures permettent de définir des stratégies emploi-formation au niveau sectoriel, auxquelles chaque entreprise peut se référer pour orienter ses propres actions. Les organismes de formation, de leur côté, sont appelés à repenser leur rôle en adoptant une approche moins commerciale et davantage orientée vers le conseil, en proposant des contenus et des formats adaptés aux besoins spécifiques des entreprises.
En interne, la direction générale, en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines (DRH), joue un rôle crucial en validant les orientations à court et moyen terme pour le développement des compétences et en allouant un budget dédié. Le Comité social et économique (CSE), quant à lui, représente les intérêts des salariés et est consulté sur les décisions relatives à la formation professionnelle. Les managers et les collaborateurs contribuent également en exprimant leurs besoins au fil du temps, notamment lors des entretiens professionnels obligatoires.
Dans ce contexte, l’évaluation de l’efficacité des actions de formation revêt une importance croissante. Les organisations doivent faire face à des contraintes budgétaires tout en garantissant que les investissements en formation produisent les résultats escomptés. Ainsi, le responsable de la formation doit être en mesure d’évaluer la pertinence et l’efficacité des dispositifs mis en place. Au-delà du traditionnel retour sur investissement (ROI), de plus en plus difficile à évaluer, l’accent est mis sur le retour sur les attentes (ROE).
Le modèle de Kirkpatrick, largement reconnu pour évaluer le ROE, propose différentes étapes : la satisfaction des apprenants, la définition d’objectifs d’apprentissage, la mise en place d’actions favorisant le transfert des acquis, et la sélection d’indicateurs avancés pour mesurer les effets observables de la formation.
En conclusion, l’adaptation des compétences est un défi collectif qui nécessite la collaboration de divers acteurs internes et externes. Le service de formation, en tant que chef d’orchestre, joue un rôle essentiel dans l’identification des priorités et la mise en œuvre de stratégies adaptées. De plus, l’évaluation de l’efficacité des actions de formation évolue vers une approche axée sur le retour sur les attentes, garantissant ainsi une meilleure adéquation entre les investissements en formation et les besoins de l’entreprise. En travaillant ensemble, les acteurs de la formation peuvent contribuer à créer une main-d’œuvre compétente et agile, prête à relever les défis de demain.
